该酒以合肥肥西包公酒厂为OEM背景，品质以五粮液为参考标准，目的是打造“合肥人自己的酒”。产品有高、中、低档三款，价格从40元到100多；产品系列为高档源谷酒、中档源谷清风酒、低档源谷封缸酒；度数为徽酒盛行的43度。　　

　　源谷酒的品牌包装也是相当成功的。借助安徽出土最早的酒具这一史实，以安徽的黄梅戏《天仙配》为文化背景，也是徽酒中第一个借助徽派戏曲文化的文化酒；推出整合传播的广告语：“源谷酒，解开酒味之源”，至今仍为徽酒中的佳作。　　

　　配合上市的系列公关活动，以及营销公司母公司——zc广告公司在合肥本地的强大媒体资源，产品上市之初，就有江苏、上海等地的经销商主动上门征求代理。应该说，对于合肥最大的酒类代理商，控制着合肥市场内的四百多家餐饮酒店、商超、零售批发等直营终端的zc营销公司来说，对于没有地产酒的酒消费“重灾区”的合肥来说，源谷酒的市场前景还是无量的，至少成为一个区域品牌是非常有可能的。　　

　　紧接着就是广告的“地对空”之战，在投入了近四百万广告费用之后，到2002年四月份，源谷酒就背离了自身优势的通路营销方式而转为直营团购的关系营销，放弃了通路市场的全面开花，至2002年九月份，在上市不到一年的时间里，源谷酒则退出流通市场，进入自家的仓库。是来也匆匆，去也匆匆。

　　其实，源谷酒就是中国众多OEM酒的一个缩影。究其来去匆匆的原因，不外乎以下几点：　　

　　第一：忽略了自己在商业链中的定位　　

　　1998-2000年之间，zc营销公司因代理安徽当时最走红的白酒“沙河王”而赢利颇丰。至此，zc的决策者以为“既然卖别人的酒能赚钱，为什么不卖自己的酒”？这句道出了许多商家急于延伸经营的产业链背后对厂家和商家生存背景的模糊。　　

　　从代理商到生产商，伴随角色的转变，是做一个小地区的品牌？还是做更大区域的品牌？做一个什么样的品牌？品牌如何树造？竞争状态如何？如何应对和规避竞争？渠道如何拓展？等等，这些都是商家做贴牌产品之前应需考虑的可谓战略性事宜。

　　商业资本的背景决定了企业定位的发展方向。为什么呢？当我们代理一个品牌做一个地区的经销商，也许可能有个几万、几十万就够了，因为经销商只不过是产品走向消费者的一个中间桥梁的管理者而已，更多的推广等市场行为还是要依赖厂家执行；而作为一个产品的生产厂家要做一个品牌就不是几十万、几百万的资金问题就能解决的，从固定投资到不断的流动投入等等，因为厂家作为品牌的所有者，其所担当的任务不仅仅是生产供应的诸多环节，还有品牌的维护、销售管理、新品开发、广告投放、市场开发、市场推广、售后服务、社会资源背景等等都是要靠资金垒起来的。试比较可以看出，当只负责一个部分的经销商突然转变为负责全部流程的厂家，所面临的问题绝对是商家以前所没有想到的，也就是“企业是做酒赚钱，经销商是卖酒赚钱”。　　

　　作为源谷酒的品牌生产商及经营者，zc营销公司在合肥的网络实力可以说是相当可以的了；但是，出了合肥以外呢？一个品牌总不能就靠一个城市生存发展吧，况且在这一个城市区域中的竞争品牌众多，自身又能占有多大的份额呢？合肥市每年的白酒消费约4个亿，又是安徽省会，自然是省内外的白酒不愿意放弃，竞争可想而知。当初高炉家酒2001年上市第一年是以近千万资金作为市场铺底费用，才有2004年销量近二个亿的市场。　　

　　zc营销公司作为一个城市区域的经销商，能拿出几百万做市场已经是很不容易的了，但是，对于做白酒品牌而言，依然是杯水车薪。白酒的文化是时间积累的，消费者对一种酒的接受与否也是要有时间做底蕴的。　　

　　作为经销商的定位生存根本，就是要有在一定区域中更多客情服务及关系到位的顺畅的终端。　　

　　第二：营销管理的缺失　　

　　zc营销公司的组织架构可以说是较全面合理的，有办公室、直销部、分销部、促销部、市场（推广）部、配送部等扁平组织架构。但是，再好的组织架构都是由人去工作的，在对于人力资源的管理培训上，工作可以说是很不到位。业务人员私自挪用回款及携款而去等导致人员来去匆匆；对业务人员缺乏沟通技巧的培训；没有相应的激励措施等，因而在上市初期销量不畅就使得员工看不到希望产生低落情绪而纷纷跳槽等等。　　

　　公司拥有一百多位促销员，由于公司还有其它的产品代理，如双口白酒、华润啤酒、天香乳品等都要这些促销人员在卖场终端推广，使得专一的源谷酒的推广力度减小。

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