冬日的晨光唤醒了舒德琪，该起床了。　　

　　舒德琪从宾馆热乎乎的被窝里爬起来，一天的工作又开始了。一年之中有一半的时间不在家中，舒德琪对这样的生活已习以为常了，谁让我是区域销售经理呢,舒德琪一边自嘲一边洗漱。忙碌的2004年已经过去，还有一周又要召开全公司销售经理会议，一个考虑了五年的问题又一次摆在他面前。　　

　　A公司是一家知名的建材跨国企业,产品进入中国已8年了，每年的销量都在快速提高。舒德琪的区域就在工厂周围地市，靠着地理优势和勤奋，业绩增长在公司6个销售部中一直排名第一，而在工厂所在地S市，更是杀的竞争对手片甲不留。糟糕的是，经销商的脾气却越来越大了：因为其产品利润率在降低，总利润额也在降低。　　

　　A（中国）公司一直严格奉行总部制定的三不政策（不直销；不赊账；重点城市不设总代理），因此A公司在S市有6家直接供货的一级经销商，公司制定有一视同仁的返利政策，每月底兑现。由于舒德琪的有意扶植和经销商自身的努力，经销商王老板用两年时间成了S市排名第一的大户，其销量占全S市A产品总销量的1/3，自然亦获得较满意的利润。　　

　　凭借其价格优势（可获得A公司的最大返利），王老板在S市内外发展了10家分销商。一段时间里，王老板甚至只需坐在家里为分销商做做订单，银子就流进了腰包。　　

　　不过，舒服的日子只过了一年。从2000年开始，另外五家经销商也突然开窍，经常把他们各自的小订单合在一起由某一经销商向A公司下单，再均分从A公司获得的返利，这样一来，他们轮流坐庄也获得了与王老板同样的价格。　　

　　这种变化，让舒德琪喜忧参半：1) A产品的销量快速增加了2) 经销商竞相杀价，所有A产品的利润率逐年下降。3) 几乎所有A的竞争对手，退出了S市。　　

　　王老板从2000年年底，就强烈呼吁舒德琪实行总代理制，否则其销售难以维系，其它经销商也向舒德琪叫苦，A公司产品好卖却不赚钱。自然在年底的销售经理会议上，舒德琪把这个实行总代理还是维持现状的问题提出来与其他区域销售经理、销售总监、老外总经理进行讨论，没想到这一讨论就是5年。

　　有主张维持现状者。理由是：1) 名牌产品利润趋近于零是正常现象；2) A公司产品主要依靠各建材市场的个体经营户进行销售，难以形成统一的市场价格，多级分销不现实；3)竞争对手进不来，经销商别无选择，抱怨归抱怨最终还是要卖A产品。　　

　　有主张总代理制者。理由是：1) A的市场优势只是暂时的，如果利润率继续降低，尤其是总利润降低，必然导致一部分经销商大力推销二线品牌的产品；2) 加强对分销价格和零售价格监控，可以形成一个大家获利的价格体系；3) 至少总代理将会对A公司忠心不二。这个主张与三不政策明显抵触，因此未被公司采纳。　　

　　有主张改良者。方案是选择二至三个有潜力的经销商，将某一品类产品的总经销权分别交给他们，这样主要的经销商都会有一种或几种产品的总经销权而获利。但是这些非主流产品的销售量毕竟不大，经销商们不感兴趣，这个主张被搁置。　　

　　有主张双品牌战略者。自然这个主张一提出来就被总经理否决了。　　

　　讨论来讨论去，五年了，依然是维持现状。而大经销商王老板终于发出了最后通牒，若A公司不改变政策将不再销售A公司的产品。　　

　　谁急了都会跳墙，王老板做得到，舒德琪心想。　　

　　拖了五年的事最终还要解决，但是仍然没有头绪。坐在电脑前，舒德琪脸上露出了一丝苦笑。

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