这样，该企业通过深度分销带动的一系列的细化管理，以及市场的扩张，取得市场发展与内部管理的双丰收。可以说，该企业在这种情况下，已经夺得了市场的绝对主导地位，同时，终端也好，各级经销商也罢，都取得了原定的方向下的一些良好的效果。

　　但是，深度分销的投入也是很大的，该企业的总经理在此种情况下，一直也在思考以下几个问题：在何种情况下企业应该进入改革来实施深度分销？实施深度分销后，这支庞大的深度分销队伍能不能撤消或削减，深度分销模式能不能转换到别的模式？深度分销在何种条件下可以撤消或者进行其它渠道模式的一些转换？　　

　　一、深度分销队伍能不能撤消或转换？

　　很多企业实施深度分销后，虽然取得了一些成绩，但是另一方面，又似乎都被卷进了“投入产出不高，入不敷出”的漩涡。由于终端店要实施全面拜访，终端服务队伍庞大，终端销售政策投入也越来越大，而由该支队伍获得的销售量提升并不大，主要订单还是由二批商自己取得。很多企业这支队伍最终主要做的还是信息的收集工作。让我们来看看一些企业的深度分销队伍的工作职责及考核关键指标：

　　由于行业原因，每个终端的每天进货量都比较平均而且频率稳定，所以，虽有终端业务员的订单获取项，实际上这项内容并没开展，形同虚设。配送商与终端可形成非常稳固的进货流程：每一天或两天一次，每次进货量基本相同，根本不需要终端业务员拿订单。而由于实质性工作内容的一些改变，终端业务员的工作内容也变得“虚”了起来，好几项根本没有量化指标来考核。这样，这支队伍基本上变成了信息收集队伍。

　　这是很多实施深度分销的企业的“通病”--如果没有再一支的督导队伍来监督终端业务员的工作，他们的工作内容一定会打折扣！

　　这就引发我们更多的思考：

　　其实，深度分销只是一种渠道模式，或者是将管理学最好、最合理地切入到渠道中的一种渠道模式，与其说深度分销是一种渠道模式，还不如将其看作是一种细化的管理思想更好。所以，深度分销队伍在达到将渠道整肃、扁平、管理到位等目的后，渠道和渠道都向良性发展，这个时候，深度分销队伍是可以考虑削减甚至是撤消的。　　

　　转换或撤消部分终端业务员队伍的底线何在？该企业想到了开始就运用的ABC终端分类法则：

　　如果要缩减，从这张图上看来，只要将80%的A类终端继续服务好，那就不会影响大局。通过这种法则所取得的终端店的分类，该企业将BC类终端全部剥离深度分销的拜访队伍，交回到销售发展部，由督导来负责每个月拜访一至两次，同时将其资料完全交给区域的经销商，由其来进行具体的业务。而A类终端则继续由深度分销队伍服务。　

　　二、深度分销模式能不能转换到别的渠道模式？

　　不管市场局势如何变化，渠道如何变革，很多企业只是将区域化管理转换成分渠道管理，或者反过来，但是很少实施深度分销模式的企业将深度分销转到别的模式，如转到批发、或者直销等等。天津可口可乐饮料有限公司从原来的101渠道系统（协销系统）转到直销模式，这是一个将一种渠道模式转到其它模式的最好例子，很值得国内一些企业的借鉴。

　　当我们还不知道应该存在哪些渠道模式的时候，要转是很难的。所以，如果我们能够研究出存在哪些别的渠道模式，并且知道各个渠道模式的适用范围及条件，是可以转到别的渠道模式上来的。

　　深度分销的创始者和君创业管理咨询公司现在自称为“深度营销团队”，在这里再次表明深度分销其实主要是一种营销管理思想—我们能看到有深度分销渠道模式、深度分销拜访队伍、深度营销团队这么多叫法，深度分销不是一种思想是什么？

　　要将深度分销转换到别的模式，不如我们先来研究现在的主要的渠道模式有哪几种：

　　可以看出，这几种模式都是现行的主要的几种渠道模式，一些企业还作了专门的研究和发掘。而这几种模式是按照企业对渠道的管理深度来分的。

　　要转换的话，如果要加强深度管理，那就可完全实施直销模式，将销售与配送分开，企业完全拿订单，客户只送货，或者企业承包一个运输公司来送货，这就是天津可口可乐公司在天津市区的情形；或者是进行分销协作，如同可口可乐的101模式以及百事可乐的WAT模式。当然，如果不是在市区是在一些作过深度分销队伍开发的边远郊区或者二三线城市，是可以在深度分销开发的过程中，逐步将营销管理交给经过培训的一些经销商的，这又可跳过分销协作，做传统批发！　

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