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啤酒渠道实战录 中国五大啤酒企业之一的S啤酒集团有限责任公司（以下简称“S”啤），作为股票上市的国有大型企业，资本雄厚，长期占据西南啤酒市场的霸主位置。B啤集团（以下简称“B啤”），曾是S啤的分厂，脱离S啤后，靠灵活的机制，近几年飞速发展，已具有了相当的实力。双方技改工程均已完成，竞争的战火燃遍了成渝两地。
内江市地处成渝线中段，既在成渝行政区域交界处，又辐射泸州、自贡、宜宾等川内重地，还处在普通啤酒200公里有效销售半径的临界点上，战略意义不言而喻。
以往内江啤酒的销售渠道几乎如出一辙：  终端控制量一批商不足2%，二级批发，三级批发几乎各占一半。各品牌选择的一批商可能不同，但二批、三批、终端几乎是一致的。
内江啤酒市场经过几年混战，S啤、B啤占领了绝大部分市场，S啤略好于B啤。1997年B啤收购了内江奥林啤酒厂，次年技改工程完成后，利用天时、地利、人和向S啤发起了猛烈的进攻：1.在渠道选择上，跳过以往的一批商，直接与内江市区二批商签订合同。由于直接控制二批商，既较好地掌握了终端，又有利益来源（一批商利润）用于奖励客户，充分调动了经销商的积极性。2.强劲的终端促销使B啤的终端市场份额大幅上升。3.强大的广告宣传、公益活动迅速提升了B啤的品牌形象。面对B啤咄咄逼人的攻势，由于种种原因，S啤未能采取措施，而是寄希望于S啤良好的品牌形象，幻想对手的促销结束后，市场会反弹。当B啤的市场份额上升至80%时，终端的强劲促销虽然取消了，但仍有适量的促销，而且二批商被拉入了B啤销售联盟——只经销B啤系列品牌的商家，年终会得到3000-20000元的奖励。80%以上的市场份额、优厚的价差及奖金，谁会不心动？这一招彻底击碎了S啤的幻想。由于二批商联系抵制，而且几乎都欠着S啤一批商的货款（S啤一批商也欠S啤不少货款），S啤市场份额日趋下降，货款风险也随之增大。如何才能解套呢？
S啤销售处处长三赴内江，经过高层领导研究，最后制定了建立直销配送中心的方案：1.建立S啤内江销售公司的直销配送中心，内江市区的S啤业务由该中心负责；2.该中心的任务是建立与三批商、终端相连的销售网络；3.一批商逐步清偿债务，可入股在直销配送中心。这一举措迅速起到了立竿见影的作用，S啤的市场份额也由10%上升至30%。
B啤立即作出反应，把三批商也拉入其联盟，每月给予100-400元奖金。S啤避其锋芒，采取“你拉一个，我扶一个”的策略，B啤挖走了三批商的片区，S啤立刻重新选定客户，将其扶持起来，甚至物色了“第二替补”、“第三替补”。结果，B啤支出的资金越来越多，内江的啤酒经营户也越来越多。在这场渠道大战中，S啤损失不大，B啤却在“奖金发得越多，矛盾引来越多”的怪圈中越陷越深。
笔者有幸参与了这场大战，既为S啤集团拱手让出大好河山感到可惜甚至不可理解，也对B啤的经营方式深感困惑。首先，只要有消费需求存在，就有商品出现，有商品就有流通。通过滥发奖金封锁某品牌，似乎太幼稚。现在的消费市场是个性化的市场，一枝独秀早已成为历史。其次，把内江市的啤酒经营户都拉入其专销联盟，潜在的啤酒经营户你能阻止他们发展起来吗？只要有价差存在，只要啤酒经营利润高于其它行业，涌入的经营者、资金会更多，这是市场杠杆在起调节作用。
笔者认为2000年B啤与S啤与的渠道大战的焦点将会在终端，那将是一场更加残酷的消耗战。同时笔者也希望两方的竞争是有序的、理性的、公平的、较高层次的。毕竟竞争的目的是为了促进相互发展、相互完善，从而提高中国企业的综合竞争能力。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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