2002年春节后，我奉命到江苏K市接手业务工作。K市地处苏南经济发达区，公司在当地的主营业务是保健品，年销售约500万左右。我在接手市场时发现，前任经理的基础工作做得其实是比较扎实的，经销商关系不错，终端开发精准，业务发展健康有序。留下最大的问题是，当地最大的KS商场对我们产品已经清场3个多月，而且一直无法重新进场。

　　KS商场在K市是具有象征意义的地段最好、规格最高、规模最大、品项最全、生意最好的综合性商场。商场一楼是商场附属的大型超市，之前公司产品就是在超市内的保健品区销售。清场前公司产品年销售近40万，是当地最大的零售客户。而公司产品被清场的原因其实也很简单，3个月前KS商场搞了一次“低价风暴”大型促销活动，在没有经我方同意的情况下直接将公司的最热销的一个品种价格降到比最低限价还要再低10%。迫于其他商家的强烈反应，前任经理站在公司的利益角度与KS商场进行了多次交涉，未果。不得已，前任经理一方面要求经销商以婉转的理由停止向KS商场供货，另一方面，又组织了一些人到商场套购剩余的特价产品。不知什么原因KS商场的超市部经理知道了这个事情，而后大为恼火，第二天就将公司20多个产品全部撤柜。事后，尽管前任经理亲自上门认错，并开出很多合作优惠条件，但每次都被扫地出门，回天无术。

　　因为前任经理是站在公司的角度行事的，因此公司并未有更多的责怪。但考虑到KS商场在当地的影响力以及不菲的销售量，公司一直要求与KS商场重新建立关系并将产品重新上柜。这也成了我上任后最紧迫也是最棘手的任务。　　

　　（引言：著名军事家孙子曾说：“知己知彼，百战不殆”。在商战中，这不仅是一种智慧，更是一种决策制胜的基石。）

　　从工作交接开始，我就从各方面重点对KS商场的超市部经理进行调查摸底，经销售代表，经销商，终端客户等各方信息汇总后，我对KS商场的经理有了初步的了解：经理姓陈，女，年龄约40岁，做事麻利，性格急燥，是有名的女强人。情况分析如下：

　　本来应对大客户的几个显效手段，比如公关招待、利益驱使、对等谈判等，至此都打了个折扣，这样的客户有什么更好的办法既能化解前嫌又能加强合作呢？

　　接下来，我以公司新任经理的角色去了一趟陈经理办公室，从递上名片起，陈经理就气不打一处来，劈头盖脸地骂起了公司和我的前任经理，骂了十几分钟后有事就起身离开。怪不得前任经理及办事处的销售代表都暗地里“骂”她“更年期到了”。

　　骂是狠狠地挨了一顿，但总算摸清了陈经理对公司的意见与态度。

　　结合面临的业务难题及陈经理的个性情况，我整理了多种攻坚方法：

　　第一种方法，前任经理试了，但“金石难开”，采取这种方法还有可能影响到我的工作情绪；第二种方法更难以实现，在她眼里，我无非是另一个业务代表而已，况且同类产品多的是，与她无法实现对等；第三种办法也一时无法执行，从前任经理开始，就一直在探问跟陈经理特别熟悉的人，但一直没有找到——只能摒弃机械式的公关方式，另想出路？　　

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