营造独特文化，清晰量化考核。

　　作为国内最大的EIP（嵌入式智能平台）产品领军品牌，深圳研祥智能科技股份有限公司（以下简称研祥）用十年时间从只有三五人的工控产品销售代理，发展成为中国第一家EIP产业上市公司……是什么促使它如此地快速成长？研祥董事局主席陈志列认为，管理有模式，但无定式，关键在于针对国情的管理创新，也就是营造员工认同的独特企业文化和实施相对清晰的量化绩效考核。　　

　　依据国情探索管理创新　　

　　最近，继研祥出版《非经典管理》后，又将在全国范围内开展“非经典管理论坛”，请问，对你们的“非经典管理”，你是如何理解的?

　　在研祥创办之初，我们团队里的很多人都在国企、外企里负责管理工作，大家在战略上形成了共识：一定要在管理上多下功夫，需要加强管理创新，并形成一套适合企业的管理理念和企业文化。

　　西方的现代管理理论经过100多年的发展、完善已经比较成熟了，也很成体系了，我们称之为“经典管理理论”，如梅奥的管理理论。改革开放以后，西方的经典管理思想和理论在中国很受推崇，但是，经典管理理论是否适应中国国情呢？能否照搬到中国实际呢？因为中国和西方国家存在诸多差异：

　　首先，在文化上不同。在西方，崇尚个人主义、人权，而在中国，中华文化的代表是儒教，儒教思想并没有推崇个人主义。其次，竞争环境不同。在西方，市场竞争比较充分、成熟，而在中国的很多行业（如智能工控行业）竞争并不充分、成熟。再次，经济发达程度不一样。中国还是发展中国家，而西方的经典管理基本上是伴随着目前的发达国家而诞生的，是比较成熟的。

　　这样比较下来，经典管理在中国就未必适应了？比如全球顶尖管理咨询公司麦肯锡，它可以说是全球运用经典管理理论给公司提供管理问题解决方案很成功的企业，为什么它把国内某IT企业整小了甚至整没了呢？这显然不是它的初衷。

　　如果外国的管理理论不行，那什么东西才行呢？但是，在中国儒家文化体系下提出的一些适合中国使用的管理方法显然没有形成体系。我们只有在吸收一些外来管理理论的基础上，摸索出一套适合本土环境和文化的管理方法。研祥从诞生做到现在的行业老大历经了12年的里程，总结出一套适合本土环境和文化的管理方法——非经典管理，也可以说是我们企业管理的心得，于是就诞生了《非经典管理》一书。

　　研祥作为西方经典管理理论在中国的具体实践的成功企业之一，希望抛砖引玉，能让更多的中国企业一起来探讨适应本土环境和文化的管理创新，如何解决在中国环境下的管理，形成一套适合中国的管理体系，走出一条适合企业发展的道路，从而也就有了我们今年6月将在全国巡回举办的“非经典管理论坛”。

　　总结：何谓非经典管理

　　“非经典管理”是“经典管理”的对称，即在中国特定的市场环境下，源于西方的，近100年来形成的经典管理理论有一些无法完全满足中国企业的实际管理需求，本土企业遂根据管理实际所采取的对经典管理进行的“升级”策略。这些策略是经典管理理论所没有论及的，但却被证明了是行之有效的。

　　营造高效融洽的沟通平台　　

　　关于沟通管理方面，《非经典管理》一书中提到了“一张纸，一支笔，写清楚，给专人”，具体是什么涵义？　

　　这是我们在公司创立初期提炼出来的几句话，现在升级为“用电脑，用网络，写清楚，E专人”，也一直坚持这么做。其实，两者的核心都是在提倡一种科学而又高效的工作沟通方式——“写”，“说”是没有用的，“说就是撒谎，说就是在造谣。”不管什么事，要具体落实到纸面上，才能拿得出实实在在的证据，从而保证工作有效执行。

　　另外，我们对“E专人”的邮件沟通的方式还进行了规范。比方说“to 谁”和“cc谁”是非常有讲究的，不是随便的，分别代表不同的涵义：“to 谁”是必须回答的，“cc 谁”是可答可不答。一般的“to 谁”邮件，不管你是什么级别，都要限时回答，如果限时内不回答，他就可以按照他的方案去做，但最后责任由你负。这样的管理方法完全是为了提高效率，加快沟通的速度，因为在IT行业，沟通和效率是制胜的关键。

　　在中国，人们一般喜欢面对面地沟通，内部员工采用这种直效的沟通方式，对外面的客户也这样吗？

　　在公司内部，我们提倡通过邮件、电话、MSN等交流工具解决问题，有什么问题打开聊天工具就可以沟通、解决。但是我们不能也这样来要求客户，怎样解决客户需要见面沟通的问题呢？我们就在所有的分公司都装上了电视会议系统，用高科技的手段来解决大家喜欢见面的问题，请客户到我们的电视会议中心，打开就可以聊，图象效果也很清晰。　　

　　高效解决客户投诉赢得忠诚　　

　　假如有客户的投诉来了，你们这边处理投诉的流程是怎样的？

　　我们有一个专门的部门来接受客户服务的——客户服务中心，客服中心是一个信息接口，一直负责到把投诉问题解决完善。比如有投诉热线来了，就会有人接答，并做相应的记录，当然，他不可能完全把客户问题解决完，他还需要去找生产、开发等部门和相关业务人员，最后，他再通过他这个接口把解决办法的信息给客户。至于他背后找了谁做了什么工作，客户根本不用去过问，只管等待满意的答复。

　　你们这套处理流程与其他企业有什么不同呢？

　　经过多年积累下来，我们觉得这种方式挺好的。有些公司没有经验，包括一些很大的公司，虽然也有客户服务中心，但是他们的解决思路跟我们不一样：接到投诉，先问是什么问题，先判断一下这个问题出在哪里，然后再叫客户去找相关的部门，这样既没有提高办事效率，更有可能让客户不满意。

　　你们如何做好客户的满意度调查？

　　由于产品的多样性，使得几乎所有的行业都有我们的客户，相应地，客户也具有多样性，这也给公司在内部处理流程和部门之间处理客户问题方面带来了相应的复杂性。作为上市公司，我们有三个方面的满意度需要调查：股东满意度、员工满意度、客户满意度。我们每半年时间都有相应的部门针对这三个满意度展开专门的调查：员工满意度是人力资源部来做的；客户满意度由品质部来做，而不是象其他企业一样由市场部门来做，因为市场部门在第一线和客户接触，有的时候结果并不能太客观，有的就会套关系——“哥们，这张表帮我填了吧”，所以由相对第三方的品质部来做客户满意度调查。

　　品质部有什么独特之处吗？

　　研祥的品质部门是相当独特的，在我看到的企业中，只有微软有。我们有一个副总裁来专门抓品质管理，他的品质部门里有100多人，它不象生产里的评检员单单检测产品质量，而是多方面地展开评检，比如对产品开发、人力资源、员工满意度等都有品检指标。

　　和跨国公司在中国的品质部门相比有什么不同？

　　跨国公司在中国很少有完整的公司，它们一般要么是利用中国比较廉价的劳动力而只设了个工厂，要么就是建立了一个销售网，在中国没有总裁来负责品质，其在中国的品质部门就相当于研祥工厂里的品质经理。而我们公司的品质部门由副总裁亲自挂帅，专门负责品质，涉及到品质的事情都由他管。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

管理创新的时代特征和要求 （2008-05-12, 中国营销传播网，作者：柳瑞军） 管理创新：我们路在何方 （2007-12-10, 中国营销传播网，作者：陈立华） 以管理创新推动零售企业ERP应用 （2003-04-16, 中国营销传播网，作者：穆健玮）