孔繁任（总经理、知名企划人）：中国咨询业的发展过程有一个“正”——“奇”——“正”的反复。“正”就是传统意义上的管理咨询、营销咨询、投资咨询、财务咨询等专业的咨询服务，但在很长一段时间内，正统、专业的咨询业在国内得不到社会和企业的认可，后来打出了“企划”的旗帜，很快就热闹起来了。为什么？企划本是为提高决策质量而进行计划的过程，但在人们的理解中，企划意味着出奇制胜、点石成金，意味着变不可能为可能，变不现实为现实……这样的事企业高兴，媒介欢迎，于是，咨询之树上企划之花盛开，这就是“奇”。经过多年的努力，企划推动了中国咨询业的发展，并最终回归咨询业，这又是“正”。这就是到目前为止中国咨询业的发展之路。

　　经得起炒作就要经得起“曝光”。当前，企划者一是要叶落归根，回归咨询产业，实现安全软着陆；二是发展自我，提高自己的专业水准，在鱼目混珠的环境之中脱颖而出。虽然媒介对企划业的反思会对企业产生一定的影响，但不会对咨询市场产生太大的影响。企业对咨询的需求在增加，对咨询的要求在深化、细化，不像以前企业对咨询的要求比较笼统、模糊，这是中国企业发展的必然结果。企业在追求发展速度的同时，必然要追求发展的质量，这就需要专业顾问机构、咨询机构的服务。

　　张春江（副总经理、人力资源培训总监）：企业之所以需要企划、需要咨询，首先是企业遇到了问题，并产生了解决问题的愿望，这就是企业变革课题。我从对企业变革的研究中，概括了企业变革的几种境界：一是“应变而动”，能够顺应变化，所以它还能够保持行动的能力；第二，“促变而生”，因为它是促使这种变化发生的因素，所以它有可能在这场变局中获得“生机”；第三是“制变而胜”，它能够对变化施加一定的影响，以自身的“体质”、地位去制导这场变革朝着有利于自身的方向发展，这能够获得“胜机”；第四种境界叫“领变而强”，它不仅可以控制和引导变化，而且变革是它策划的、发动的、制造的——不仅有对一个完整过程的控制，而且还把握利用每一个变革周期之间的联系，这是高度自主的具有“通吃”地位的赢家。这四个层次客观上体现着企业的状态，也评价着企业的状态。在这样的意义之下，处在内外压力交汇焦点上的企业决策者，产生对咨询服务的需求，是一件很自然的事情，而且它还会持续存在，因为“变”是不会停止的。

　　何慕（市场推广服务中心主任、知名营销经理人）：我个人认为，企业对咨询的需求是由于自身的资源和能力不足以（至少是担心不足以）达到企业的理想状态而造成的。与其他种种合作相类似，企业与咨询公司合作的最大前提也是“取长补短”，即取得咨询公司在知识、技能、脑力、经验等方面的长处，用以弥补自身相对应的短处，以使企业的各项资源组合在较短的时间内达到相对的最佳状态，从而实现企业的目标和理想。

　　企业对咨询的需求是多层次、多方面的，企业性质不同、从事行业不同、产品特性不同、所处阶段不同、竞争环境不同、企业成员不同、企业主观念不同等等，都会造成不同层面的咨询需求。企业在寻求咨询公司帮助之前，最重要的是要对自身有一个清醒的认识，明白自己的长处与短处，理清自己的需求。与之相对应，咨询者也必须对自身有一个理性的分析，了解自己的核心能力，弄清楚自己能够为企业提供那些有价值的东西，是否与企业的资源相适应，是否具备可行性。从这个意义上来讲，天下没有最好的咨询公司，只有与某一特定企业最适应、最合适的。　

　　王核成（管理设计总监、博士）：现在我们的客户有几个类型：第一类缺乏管理思想、管理体系，这类企业的需求是尽可能实现规范化；第二类是要求解决企业在二次创业中遇到的“台阶”问题；第三类希望引进现代管理的方法、手段，以满足企业高速发展的需要；第四类企业探求实现国际化、跨国经营的途径。

　　那么，管理咨询能提供什么呢？归纳一下可以分为四大层次：一、管理体制、组织体系，包括营销的体系、生产的体系等；二、管理方法与手段；三、企业问题的解决方案；四、操作技巧。具体地说主要有：企业战略设计、竞争战略设计、管理模式设计（包括集团层次）、资本经营方案（股份制改造、企业兼并、企业重组、企业上市）、项目投资可行性研究、管理组织设计、人员配置、管理制度设计、管理信息系统设计、电子商务环境下的管理变革方案、二次创业中的管理整合、企业全面诊断、市场营销管理体系设计、R&D（研究和开发）的组织与科技人员的激励方案设计、CIS策划等。

　　现在的管理咨询市场，企业与咨询者双方都存在着一定问题，后者是鱼目混珠，使企业真伪难辩；前者不知道管理咨询能给他提供什么价值，怎样有效地利用咨询公司。这就需要宣传，但不能炒作。宣传是普及科学，炒作是知识造假，智慧造假。对我们来说，现在最重要的是要做出更多的精品来，这是对管理咨询的最好宣传，也是对自己最好的宣传。

　　薛明（人力资源研教中心主任、资深培训师）：从与客户实际接触的过程中可以感受到，人力资源的问题的确是越来越困扰企业家们。但是，对于咨询公司如何帮助他们解决这类问题，能够解决到怎样的程度，他们也是心存困惑的。

　　目前和我们合作的企业基本上可以分成两种类型，一是我们称之为“保健型”的客户，他们现时经营状况好，同时拥有运作有效的管理系统，这类企业的自身预警能力很强，自我修复能力也不弱，所以他们在选择咨询或培训公司时，是针对自身问题和需求的，他们对于咨询服务的购买也是相对理性和准确的。另一类客户是“就诊型”的，通常他们对企业的问题和需要并不十分明确，是寄希望于专业公司帮助作出准确判断和提供解决方案的，这就对咨询从业者的专业水准和职业道德提出了更高的要求。我想除了行业规范和自律外，最重要的还有一点，就是在和企业合作的过程中，帮助增强他们对咨询服务的判断和辨识能力。比如，有客户希望我们提供一套薪资管理方案，我们可以做，但仅仅出台方案是不够的。我们更愿意以培训的方式，告知他们薪资方案设计的考虑因素、怎么判断薪资方案的好坏，帮助客户设计出他们自己的薪资管理制度，并且在实施的过程中给予及时的督导。在这个过程中，我们会和企业达成共识，“天下没有最完美的方案，但有最合适公司的方案”，当然，对于咨询从业人员这也意味着更大的挑战和责任。

　　沈渊（营销设计总监、留法MBA）：以前企业对营销的咨询需求比较单一，呈局部性，比如做一个市场推广或产品促销之类。但现在越来越多的企业对营销咨询的要求向全方位发展，他们需要的是整合营销传播、系统的销售管理等等。企业终于开始注重练内功了，这对企划者、咨询者固然是提出了更高的要求，但对企业自身则更是一种挑战。因为企业的营销能力将越来越取决于企业的管理水准、人力资源水准，这不是一朝一夕的事，也不是靠投机取巧可以做到的事。因此，我们不是帮助企业卖货，而是帮助企业全面提高它的营销能力。

　　张春江：从大多数客户的实际情况来看，对我们咨询服务的需求程度，与其销售管理在市场和企业内部受到的挑战密切相关。企业的营销问题、管理问题或者人力资源问题等等，在企业家感受出来，他的一切的一切，汇集点都是落在销售行为上，因为他要卖出产品、变现，使企业存在。大部分的企业是在多种问题最终体现的销售压力之下，延伸出了对外界的信息、智慧需求。

　　在为企业提供咨询服务时，具体的工作可能千差万别，概括起来就是两种核心动作。第一是“解释”，对客户企业现状的成因是怎么回事，我们要能够提出看法，就这种看法与决策者沟通；第二个是“预测”，对客户保持或者改变现状的理由、条件、可能的后果进行预测，这当中我们要给企业提供的是在专业领域内的分析和判断，而企业对我们提供的预测还要做自己的比较和选择。能够在这两种“动作”的本质意义上做到“专业化”做到“职业化”，这是客户认同我们存在，认可我们价值的重要基础。

　　事实上，我们客户中的相当一部分，在这个问题是高度自觉的。这是成熟的客户——他们作为“咨询服务消费者”的需求意识、付费能力、效果鉴别能力都是相对完整的。这种完整使他们有眼光、有能力不仅在咨询服务的“供应”中进行选择，不仅在具体的个案中能够判别和把握咨询业者的工作质量，也使他们有能力像使用“保健医生”一样，能够在相当长的时间里使“咨询服务”与之“伴随”。　

　　孔繁任：“反思中国策划业”成了2000年初的热门话题。我们不反对反思，早在两三年以前，我们就开始反思了。我们反思是希望行业健康发展，有些人的“反思”却是为了另一种意义上的炒作。这种“反思”有一个特点，就是拿跨国咨询公司、拿“洋师爷”说事儿，意思是人家如何的钱囊鼓鼓、人才多多，操作如何规范、如何科学，而国内的策划人、咨询公司不是拍脑袋的神汉，就是十来个人、七八条枪的草莽英雄。我以为反思应该使人明智，使人进步，倘若从狂热到“反思”，只是从无知到无知的历程，那就太可悲了。一些策划的炒作者、“反思者”至今都没有，或者是根本不愿意搞清楚策划的基本概念及在管理科学、决策科学中的定位。

　　跨国咨询公司确实很成熟，在操作程序、咨询方式以及对各类专业技术的利用上，确有许多值得我们学习的地方，但他们昂贵的收费、过于模式化的操作程序，使国内的绝大部分企业无法消受。另外，现在一些“洋咨询报告”因不适合中国国情而给中国企业带来了很大的损失。我们公司一年要接听3000千多个咨询电话，这些企业所遭遇的问题，所面临的困境不是那些跨国咨询公司能够理解的，就算理解了，他们也不会有耐心去接手。这个问题不知那些“反思者”负责任地想过没有？再回过头来看看，中国的咨询业在短短的几年内，无论是在理论建设还是在实践的探索上都取得了长足的进步，拿出了一批得到中国企业认可的精彩案例，为推进中国企业的市场化进程作出了贡献。在相当长的一段时间内双方合作的因素多于竞争的因素，两者间交流、合作的趋势应该是前者借后者之力实现本土化，而后者则借鉴前者的经验实现规范化。李鹏同志最近题词“发展策划事业，搞好人才培养工作”。我想，中国的策划人们、咨询业者大可集中精力加快自己规范化、专业化的进程，不必太理会那些妄自菲薄的言论。

　　王核成：其实，从目前状况来看，跨国咨询公司与国内咨询公司目标顾客很不一样，前者的目标客户主要是进入中国的国际大公司和正在推进国际化进程的国内大型企业，而后者主要是国内中小型企业。

　　何慕：咨询公司为企业提供服务要讲究“对症下药”。外资咨询公司对中国市场的了解和感悟肯定不如土生土长的“赤脚医生”，有些国内企业的价值观念、形态、机制和“疑难杂症”是他们吐了血也难搞懂的。这一点上我们是有绝对竞争优势的。接下来的一段时间里很有可能形成这样一种局面：诸多外资咨询公司将陪伴其原有服务企业（大多是跨国公司）来到中国，并逐步开始招揽本土人才，拓展本土业务；国内咨询公司仍然以内资企业为主要服务对象，并逐步向合资、外资企业靠拢，从一些市场调查、广告制作、SP活动的执行等业务入手，逐渐加大与外资企业的接触面；“中外合资”的咨询公司将成为咨询行业的生力军。

　　庄晓龙（设计部主任、资深设计师）：我认为规范化不能离开客户的需求，我们应该掌握尽可能先进的技术，尽可能科学的操作程序，但业务形态上不能犯教条主义的错误，否则我们不但会对不起客户，也会失去公司的竞争优势。　

　　孔繁任：咨询业现在有几个问题是比较突出的。比如，咨询者的资格问题。咨询者的资格，究竟应该由谁来确定，标准是什么？其实只要在某一方面学有所长，业有所精者都能成为咨询者，关键是在收取费用的同时，要提供给客户以相应的价值。这种价值一是客户认可；二是要有行业标准，行业标准可以由有关部门来制定。另外，咨询者的职业道德格外重要，自律和业内的批评与自我批评必不可少。

　　王核成：是的，咨询一定要有一个行业规范，因为咨询是一个沟通信息不对等的过程。咨询业者应该像注册会计师一样。

　　薛明：企业的竞争终归是实力的竞争，咨询公司也不会例外。个人和组织的学习能力已成为获得持续竞争力的重要特质，尤其是在以高智力活动为特征的咨询业就更为显著。我们应尽可能地提升自身的专业素养和服务意识，例如通过自我学习、专门训练、同业交流等。

　　张宇（市场推广服务中心副主任、MBA）：咨询行业对从业者的要求很高，一方面是资历的要求，也就是经验的积累；另一方面，是资格的要求，既对知识的掌握。这要求从业者有较高的自主学习能力。但这中间存在一个很大的矛盾，就是从业人员繁忙的工作状态与对知识的极度需求之间的矛盾。所以，我认为咨询公司内部乃至整个咨询行业都应倡导分享，不完全是分享知识，也分享成功的经验和失败的教训，这将对提高咨询业的整体素质有所帮助，也有利于咨询行业的成长。

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