冈村正（Tadashi Okamura）走了，西田厚聪（Atsutoshi Nishida）来了，2005年6月，西田厚聪将正式履新，接受在任五年、素有“变革者”之称的冈村正手中的东芝帅旗。

　　不少人认为，西田厚聪接手的是一只“热土豆”。2004年年底，东芝的股票价格是450日元，一些分析师预计，2005年，东芝的股票仍将继续下跌100日元。人们依稀记得，2002年时，东芝在经历了2001年的首次业绩大亏损之后，股票估值也有1000日元，两年的一路追跌，东芝已然是惨不忍睹，为了避免深度套牢，很多机构已经清仓了东芝的股票。

　　显然，西田厚聪的走马上任，是为了将冈村正的改革更为坚决地进行到底，并且在战略的执行速度和力度上，将更为果敢和彻底。东芝早已不堪忍受长年的低利润和缓慢增长疲态，它迫切需要更积极地振作，以使自己早日脱身低迷泥潭。　　

　　东芝受困“全球化”

　　2001年是日本东芝的“分水岭”，也是东芝中国冰火两重天的转折点。

　　根据东芝公布的财报显示，2001财年净亏损21亿美元。这一财年的销售收入是450亿美元，而之前的一个财年，东芝净赚8.01亿美元，总收入达到了500亿美元。这一业绩让东芝在“《商务周刊》IT100”的技术公司排名中，从2001年的254位下滑到了317位。

　　日本东芝遭遇的前所未见的经营危机，使得当时刚刚上任才一年的冈村正，心里上承受着极大的压力。四年后，冈村正回想起这段危机时，他仍然心有余悸，他认为东芝2001年的经营大危机，是他上任以来所经历的最大挑战，他将危机归因于了“日本电子企业的经营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环境变化”，“我们已经觉察并开始对公司进行改革，但改革的时间已经晚了”。

　　的确，尽管冈村正被誉为东芝“变革者”，但东芝真正有意识的变革并不是开始于冈村正执政后的2001年，变革者也不仅仅只是冈村正，他的前任士光敏夫，一个东芝历史上无法忽略的元老，早在20世纪90年代初的时候，就开始了先知先觉的改良。

　　从1990年代开始，全球化和信息化将传统经济冲击得支离破碎，世界经济开始脱胎换骨，一向以传统经济见长的日本企业，此时有些力不从心了，他们开始闻到了变革的气息。

　　以东芝为首的一批日本电子产业开始针对信息化进行改革，但是当时的原则是，首先要确保在某一领域里拥有竞争优势，在此前提下促进变化，这就使得对应变化的速度慢了一些，迟缓了一些。而相比之下，日本汽车工业和精密仪器工业对这场变革的应对则快得多，它们在1990年代初就开始了改革，由于起步早，这两个产业的公司现在的业绩就非常好。

　　1998年，士光敏夫感到，东芝在对应经济全球化和信息化方面越发滞后了，并且当时整个的日本电子企业在这方面似乎都比欧美国家慢一拍，如果照这种状况继续延续下去，东芝未来的处境将非常危险。东芝当时面临的问题就是，既然知道已经晚了，那么应该如何变革，以适应仍在急剧变化的经济环境？

　　敏锐的直觉告诉他，东芝面临的并不是一个一般性问题，而是一个诉诸于根本的战略难题，东芝迫切需要对它沿承了多年的战略进行彻底变革。　　

　　中国只是个“附属”

　　一直以来，以东芝为代表的日本公司沉溺于戴明（Deming）和朱兰（Juran）的管理理论，在传统的竞争战略里陶醉，他们不知道，随着时局的转换，他们商业模式、市场战略和竞争策略上的变更，将决定着他们相当一部分人的生死。他们过于痴迷带领他们走向早期成功的“质量主导的产品战略”、“多角化扩张战略”和“资本融资战略”，但是这些战略在今天的网络信息时代却存在着致命的缺陷。

　　从1960年代开始，日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地扩张和投资，它们的业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落，大到通讯卫星、核电站，小到锂电池、抽水马桶。以日立公司为例，其原本下辖一千多家子公司，经营成千上万种产品，年营业额高达600多亿美元。但是，它又紧接着采取类似于东芝、三菱、三井、住友、丸红、伊藤忠商社等财团式公司所效仿的“崇光贸易商社”模式，把业务延伸到了日本所有的经济产业中，经营任何一种可能的产品，从飞机、导弹、日元、巧克力再到面条，企图满足一切顾客的需求。

　　日本企业在产业布局和战略上向来步调一致，这场1960年代掀起的产业大风暴，几乎席卷了日本各大企业集团，东芝当然也未能置身事外，并且它还是这股风暴的积极鼓动者。由于战略的高度同质化，日本国内市场显得有些拥挤了，1990年代那场突如其来的经济危机，使得日本企业无一不把目光投向了海外。这个时候，中国市场，才真正走入了东芝的视野。1991年，日本东芝开始对中国直接投资，四年后，随着业务量的累积，东芝（中国）有限公司才初始成立。

　　然而，东芝中国在当时的东芝全球化战略中，只是一粒毫不起眼的棋子，中国市场远未成熟，并且由于政策等各方面的阻隔，日本东芝将全球战略的重心集中于了市场更规范更诱人的欧美市场。东芝“无所不包”的传统战略，决定了它在市场的选择上，必须更为看重市场短期的投资回报率，而不是市场长期的战略发展前景，因为过于广阔的产业投资，会绷紧东芝产业本身的现金流。这符合日本企业的经营哲学，日本企业和欧美企业不同，欧美企业只要认为有赚钱的好前景就投钱 ，而日本企业是要钱赚到了才肯花钱。

　　于是东芝将预算的绝大部分拨给了欧美市场，分布在亚洲的各个“有限公司”，只是得到了他们作为“加工基地”级别的微薄零头，这使东芝中国在财大气粗的欧美列强面前，一直显得过于寒酸。东芝中国在中国的加工厂几年里已经渗透进了各个行业，但自公司成立开始，却一直没有一次整体的品牌整合和形象传播，东芝在中国的品牌形象显得有些支离破碎，并且由于分身无暇，它将中国市场的开拓简单的交给了中国区总代理独家打理，渠道网络集中于一级市场，一直难以纵身下沉。

　　最为关键的是，东芝中国在东芝全球化战略中的“附属地位”，直接决定了它本身的管理和控制权限。在相当长一段时间内，东芝中国的总裁只是连接中国与日本的“传话筒”，他没有任何的重大事件决策权，哪怕是一个小小的价格调整，他都不得从中国一级一级的传上去，然后再由日本总部一级一级的传下来，当中国市场一线接到价格调整通知时，价格调整已经是几个月前的事情了。　　

　　改革事业部制

　　东芝中国总裁长久以来所背负的“管理僵化、本土化不够”的骂名，显然是有些冤枉了。正如冈村正所言，“在90年代，东芝把中国当作一个单纯的生产基地，以2000年为界线，我们开始把中国由单一生产基地转变为一个综合的事业发展基地”，2001年的东芝经营危机，被冈村正看作为了变革真正开始的起点，“2001年东芝的经营业绩不好，可以说是不幸，但也可以说是幸运，因为在这样的情况下，业绩不佳令员工自己也产生了危机意识，在内外部环境的压力下，人们就容易调整心态、接受改革”。

　　事实上，变革在东芝的士光敏夫时代已经开始。1998年的时候，当士光敏夫意识到东芝潜在的危机时，只是简单的将原因归结为了“大企业病”——企业内外信息沟通不畅，流动缓慢，决策滞后，管理僵化，行动迟缓，于是在1999年的时候，士光敏夫对东芝的组织结构进行了大刀阔斧的调整。

　　士光敏夫首当其冲的变革重心放在了企业内部公司制上，并于1999年4月开始实施的。该制度以具有竞争力的技术力量为基础，以市场为中心，将企业内的各公司重新组合，彻底强调独立性和自律性，由此增强各事业的力量。这是对传统的事业部制的一种扬弃。

　　东芝从 1949 年起实施由 4 个事业部组成的事业部制。事业部部长负有从开发、制造和销售到售后服务的一系列责任。他们的主要任务是：通过严格进行成本管理和利润管理，全面控制产品的竞争能力。在利润上，各事业部长对社长负责。

　　随着产品的多样化和规模的扩大，事业部由 4 个增加到了 20 多个。1981 年东芝将同类事业部进行了归类，在其上增设了事业本部。采用事业本部的经营基本理念大致和事业部制相同。直到 20 世纪 90 年代前期，这种体制都被证明是成功的。但是，90 年代以来，全球竞争形势的变化使这种管理体制有些不合时宜了。

　　事业本部制经营运作上所存在的问题逐渐暴露出来。其问题集中在了两个方面：

　　第一，对多种多样的事业按同一判断基准进行统一的管理，存在一定局限。全球化竞争给各事业的冲击是不一样的，而且竞争对手各不相同，全世界市场环境大体相同的如半导体和个人电脑这样的事业，与因国家的不同市场环境也各不相同的电力和产业控制系统比较，在其竞争条件和速度上也会大有不同。例如家用电器，全球竞争环境相同的音像机器和与每个国家的生活习惯分不开的电冰箱、洗衣机等产品之间的竞争条件就不一样。

　　第二，各事业本部相互依存而引起的事业责任不明确的问题。事业本部虽然采取独立核算，但作为综合电机制造商，最终是对东芝总业绩的评价，因此，只要整体上过得去，局部的亏损不存在问题。也就是说，存在着只要其他事业取得盈利，亏损事业也会因相互依存的关系而留存下来的不彻底的问题。

　　由于这样的状况，东芝的业绩开始恶化。问题显得有些千头万绪，士光敏夫选择了从组织结构入手，将东芝繁密的业务网络梳理得更加清楚，但情况并未因此而好转。一年后，士光敏夫下台，冈村正接任，冈村正在肯定前任士光敏夫变革的基础上，进行了更彻底的变革。　　

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