高校企业的优势就在于人才丰富，将产、学、研进行了有机的结合，但是随着中国市场环境的日益成熟，对企业管理的要求越来越高，很多高校企业都出现了种种问题，从人员任免、治理结构、股权分置、高管激励等等方面，都出现了很多问题，这些问题的根源，除了有产权不清、治理结构有问题之外，根本还在于高校企业的管理者，往往出身于校园里的教授、专家和学者，从科学研究到企业经营，不是简单的职能的转变，而是观念、思维模式的根本转变，但一个长期接受校园文化熏陶的人，让他去接受和塑造企业文化，本身是比较困难的。但这并不是说校园文化就是不利于企业文化的塑造，其实两者还是可以进行有机的结合。　　

　　校园文化与企业文化往往一脉相承。

　　高校企业的高层管理人员，一般都来自高校里的技术和管理人员，这些人长期接受校园文化的熏陶，可以说他们的观念和行为基本上就是校园文化的代表。

　　比如清华同方自诞生始，就秉承清华大学“自强不息，厚德载物”的人文精神，将“承担、探索、超越”，“忠诚、责任与价值等同”确立为同方企业文化的精髓。

　　清华紫光集团在实践中，创建了自己独具特色的企业文化。1993年，随着集团进入二次创业阶段，紫光人把此企业文化概括为：大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的精神、大家庭的感受。这些都与清华大学校园文化的内涵是相通的。　　

　　校园文化与企业文化的区别。

　　首先，从表现上来看，校园文化本质上是一种研究文化，更为含蓄和内敛，而企业文化则是一种实践文化，也就是说再好的理念，也要能够与管理实践相结合，要能够提升企业的管理水平和经营业绩。对于从事科技开发的人员来说，彼此的关系相对比较简单，在校园里面的利益矛盾相对少一些，竞争味道比较淡一些。这与企业文化有本质的区别，企业文化必须为企业的战略而存在，企业文化的核心就是创新、竞争和客户导向。

　　比如北大方正的总裁魏新认为，北大文化和北大方正文化不一样。北大方正起初有很多北大老师，北大方正企业文化不可避免地带有很多北大文化的东西。北大文化有很多优良的东西，譬如勤奋、创新，都是很好的校园文化。但学校是教书、育人、科研的单位，这和企业很不同，虽然学校和企业都是组织，但由于组织的宗旨和目标不一样，北大方正的组织文化一定和北大的组织文化不一样。魏新认为，任何东西都可以调和。他说：“方正过去有比较浓厚的校园文化色彩，方正是从校办产业成长起来的，现代企业管理方面相对弱些，此外在金融、资本运作方面有所欠缺，魏新把方正的核心竞争力定位在自有知识产权技术的拥有。对于方正的发展来说，我们肯定还要依靠北大，因为北大的生源在全世界也算最好的了，由于方正与北大的天然血缘关系，我们肯定会非常重视这一块，不会出现厚此薄彼的做法。”

　　其次，校园文化更类似于一种事业单位文化，比较看重一个人的资历、资格、人际，有尊师重教的传统，但是在企业里面，往往更关注业绩，业绩是一个人收入、晋升的重要依据。

　　第三，校园文化是一种程序文化，也就是讲求计划、按部就班，企业也讲计划，但是市场的变化很快，企业更强调速度，更强调灵活，也是校园文化与企业文化的一个本质不同。

　　最后，校园文化是一种使命文化，而企业文化则是一种责任文化。华南理工大学的陈春花教授，对此感受颇深。陈教授从２００３年初开始担任山东六和集团总裁，帮助这家企业实现了从40亿到60亿的增长，而且一直没有脱离管理研究工作，她认为：“企业与校园最大的不同是责任感，在企业里，责任是非常清晰，责任感就真的很重要，做不到就是做不到，要承担下来，你不能回避；但做研究，是用使命感，很多专家、学者是觉得有使命去传播知识，用使命去启蒙大家，用使命去分析问题，谈看法。”

　　变革还是延续？

　　虽然高校企业跟高校有千丝万缕的联系，而且可以借助高校的诸多资源，但是这毕竟是两者截然不同的文化，差异性大于相通性，如果那些从校园里走出来的管理者不能改变自己的思维和行为，很难取得企业经营的成功。高校企业在发展进程中存在严重的国有企业弊端，管理不够规范，产权关系不顺，行政干预过多等等问题。

　　当年高校概念股风光无限，南开戈德、天大天财，这些靠高科技和软件业务起家的公司，在2004年主营收入剧降、净利润一泻千里，潜在问题集中爆发出来。去年5月份方正科技正式对外宣布全面剥离软件业务，售出方正软件80%股权。连最具优势的软件业务都面临这样的尴尬，可见高校企业的竞争力存在极大的问题，而这些问题的根源，就在于企业的管理机制、激励制度和企业文化。

　　现在是必须变革的时候了，高校企业诞生于高校，但是必须改变“亲生儿子”的思维，一定要划清界限，高校要建立投资、回报、撤出的机制，因为高校的任务是培养人才、研究开发，而不是市场开发和企业管理，这完全是两个概念，如果不能处理好这个问题，不仅高校梳于教学，造成教学质量下降，还会使高校企业束手束脚，无法施展。

　　高校企业的改革首先也是最重要的就是产权关系和治理结构的改革，清华大学最近采取了校企取消“清华”冠名的做法，这有两个实际意义：一是解决国有资产管理主体缺位的问题，要按《公司法》及国家有关规定的要求，完善校办产业各项管理制度，建立以资本为纽带，产权清晰、权责分明、校企分开、管理科学的现代企业制度；二是改变过去学校对企业的管理模式，从行政的隶属关系、上下级关系，变成以《公司法》为依据，以出资额多少行使相应的股东权力，学校与企业是平等的民事主体关系。

　　产权明晰后，高校企业应该逐渐成为独立的面向市场的企业组织，建立人才招聘、培养、激励、淘汰机制，完全市场化运作，尤其是在人事安排上，一定要面向市场，建立职业经理人队伍，只有人换了，观念和行为才能彻底改变。笔者毕业于天津大学管理学院，对于天大天财这样的公司非常的了解，里面的很多高管都是管理学院博导、硕导，下级是自己的博士、硕士，基层技术和管理人员都来自某些系，上下级之间都是同学，甚至是一个专业，这样的近亲繁殖企业，很容易造成企业人浮于事，所以这么多年来，企业发展越来越差。　　

　　可以说，企业文化与校园文化，是有本质的区别，作为高校企业的管理者，一定要对此有清醒的认识，以对校园文化做一定的继承，但是必须按照企业自身的特点和要求构建新的企业文化，这样才能符合企业的发展规律。　　

　　韦华伟，北京远创管理咨询公司首席顾问、高级培训讲师，清华大学MBA，企业文化与人力资源专家，《财智》《中外企业文化》《当代经理人》《销售与市场》等几十家知名媒体特约撰稿人，主持过50多个企业文化与人力资源咨询项目，客户包括湖北移动、国美电器、首信集团、永城煤电集团、蒙牛乳业、好利来食品、首都机场等几十家大型企业。联系方式： weihuawei@vip.sin.com , 13051280140。

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