对于多数规模不大，目前略处劣势的公司来说，学习“酷”的营销精神和做法，可以后来居上。

　　要做到“酷”的营销，公司最高领导只有一件事是不能授权的，那就是营销。没有股东，公司仍然可以生存；在网络时代，就算没有员工，也可以生存，一个人就代表了一个品牌，或者一个工作室，或者一家公司。　　但是，没有顾客，公司也好，个人也罢，就不能生存。所以，“酷”的营销的公司最高领导总是把顾客当做他的工作中心。

　　要做到这一点，就是确保营销部门不要过于庞大。这一点说来容易做来难，传统的营销高手拥有宠大的营销组织，大量聘用刚出校门的企管学生在前线拼搏。当组织越来越大，营销决策者距离顾客也就越来越远。最高营销领导与顾客之间，隔着五层、十层是常有的事。层层叠起的营销中间管理层，会让决策逐渐早走样。“酷”的营销主管相信，顾客的意见还是第一手才最真实。“酷”的营销公司讨厌科层的营销架构。

　　象维京航空（Virgin Atlantic）公司的董事长布莱森（Richard Brandson）先生，如果你搭乘了他的航空公司，而不巧航班误点了几个小时，那他一定会站在机舱口向你握手致歉，亲自送给你一张维京音乐厅或酒吧的免费卷。这不是作秀，而是他的确在意公司的服务。相反，大多数航空公司遇到此类情形定会通过播音员告知旅客耐心等候。

　　哈雷机车公司（Harley-Davidson）也是“酷”的营销典型。1982年公司面临日本机车竞争者严厉的营销攻势，几乎难以招架。靠着组织哈雷机车俱乐部，将哈雷爱好者凝聚在品牌周围，并不断吸引新顾客的加入。公司的董事长和最高主管形成不成文的习惯，每周花时间和顾客（哈雷迷）一起聚会，并肩骑自选自行车，以此来了解顾客的观点。

　　传统营销公司依赖市场调查，每年的预算宠大。以宝洁为例，每年在中国市场上的营销调研支出就超过1亿人民币，最高营销决策者籍着市场研究部呈上来的数据作决定。与传统营销手法不同，“酷”的营销谨慎运用市场调查。

　　他们认为，市场调查只能应付“一般”状况，它告诉营销人员的是“一般”顾客的消费与购买行为。“酷”的营销需要了解的是丰富的个体，消费者不是由数据所代表的“一般”，而是有丰富个性与不同需求的鲜活个体。“酷”的营销公司会通过直接与顾客接触来收集资料，如在生活周遭或购物时，采集资讯。他们可能每个星期固定花一些时间和顾客聊天，而不是象宝洁的营销人员坐在单边镜（One-way Mirror）的房间观察所谓的“座谈会”（Focus Group）上顾客的谈话。

　　例如，哈雷机车的董事长经常与其顾客一起骑自行车，了解顾客对公司自行车的意见。维京航空的营销人员常常站在机场的出口处，观察刚从维京班机上出来的旅客的表情，以便航班服务的改进。波士顿啤酒在美国的市场份额不在前三位之列，但却是个真正“酷”的营销者，其最高营销主管是酒吧的常客，常常去酒吧的目的不外是亲眼看看消费者对品牌的消费情况。

　　美国庞物食品公司伊阿姆斯（Iams）的最高营销主管马希尔（Clay Mathile）认为，公司的顾客是猫和狗，而不是宠物的主人。因此，他放弃了传统的大笔市场调研预算和广告支出，而是每个周末到全国各地的宠物展览会，亲自赠送免费的狗食样品。这样一步一步，凭着热情，公司从1982年的1600万美元营业额，增长到1997年的5亿美元。

　　当日本的佳能照相机在美国的市场份额输给美能达、奥林巴斯时，公司不是依赖传统的市场调查，从广泛的范围作大样本的调查，而是派营销经理去售点现场。他们花了六个星期，装着顾客模样去出售佳能照相机的商店柜台买佳能相机，结果发现他们的品牌的货架陈列总是很糟糕，售货员的服务态度与素质也很不理想，对佳能品牌不够热心。其结果令佳能公司考虑更新分销渠道，开办自己的销售店，最终在美国市场抢回市场份额。

　　究竟多少钱花在广告上，多少钱花在其它营销活动上？“酷”的营销不赞成大笔的广告费用，它们也受到公司营销资源不足的限制，不可能有大笔的广告预算。他们更喜欢花精力和金钱与顾客沟通。他们认为，传统的营销预算观念往往只鼓励人把钱花掉，却不必达到什么效果。而当营销人员面临机会时，预算观念又让他们失去机会。“酷”的营销喜欢一对一的沟通，如直接信函、网络，或赞助当地的运动会。

　　例如，百事可乐面对强敌可口可乐，反对一味的单向电视广告，而是采用巡回音乐演唱会来与消费者沟通，推广品牌。从80年代中期的迈克尔.杰克逊，到90年代的珍妮.杰克逊，以及拉丁王子瑞奇.马丁，再到香港的郭富城、王菲。他们都用音乐而不是广告来传达百事文化和百事营销理念。在美国，“新一代的美国人”成为维系消费者群体的流行广告语；在中国，“新一代的选择”一样表达了追求时尚的青年的心声。

　　瑞士斯沃琪手表没有模仿劳力士（Rolex）、派捷特(Piaget)等定高价，花大笔钱作广告。而是以时尚来突出定位，以促销和活动来维系顾客。它选择在瑞士一家艺术品工厂生产本身就代表了一种“酷”的营销作法。不断推出新款式，每种款式进行限量生产使得斯沃琪显得难得而不同凡响。而委托拍卖行进行拍卖，在里斯本博物馆开设有防弹玻璃的陈列室，使它赢得“现代古董”的地位。不断推出斯沃琪太阳镜、眼镜盒，斯沃琪BP机，斯沃琪汽车或微型汽车等斯沃琪购买者喜欢的东西，把斯沃琪爱好者紧密团结在自己品牌周围。

　　“酷”的营销非常在意品牌品质，无论是在初出道的时候还是业绩很大时，对品牌都是不折不扣，从不做伤害品牌的事。

　　哈佛商学院就是“酷”的营销业者。２０世纪之初，哈佛商学院首创工商管理硕士的教育产业，至今在此市场上仍维持其无人匹配的金字招牌。哈佛大学这个牌子当然功不可没，但是，其决策者们审慎维护其品牌资产和产品品质更是重要因素。每年有无数学生等着进入哈佛商学院这座总经理的摇篮，但哈佛从不突破其850个名额的招生数量。当大多数商学院都在扩大招生名额时，哈佛坚决不突破这一数字，目的是让哈佛商学院的ＭＢＡ价高。如何创造更大的业绩呢？哈佛商学院在强调其核心教育（工商管理硕士）的同时，也开设一些新课程，如总经理课程来增加营业收益；以及进入出版工商管理书籍、声像材料、光碟等领域。在选择其出版书籍时，哈佛商学院严谨要求书籍本身与学院形象一致，如抢得一些管理大师的著作出版。但对于那怕销路好，而与哈佛形象相距太远的书，哈佛则敬而远之。

　　哈佛商学院还利用品牌优势把其顾客紧密连系在一起，如，学院院长长期追踪其历届校友的动向和新的需求，并定期举办活动，凝聚向心力。这不仅使得顾客也担当起维护品牌的责任感， 更让哈佛商学院捐赠基金源源不断，成为全球财力最丰富的商学院之一。

　　如此，“酷”的营销者不只是简单的营销人员，更是热情的传教士。他们不一定是从商学院毕业的工商管理硕士，握有伟大的营销技能。但是，他们更迷恋营销，深信公司的产品，对顾客尊敬无加。这股营销的热情和态度不是装出来的，而是本身如此，无可改变。我深信，“酷”的营销思路和作法为你提供了很多思考的功课。

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