从2004年初进行战略调整以来，联想对再造渠道的思考与探索就一直没有停止。从被传得沸沸扬扬的直销，到“混合营销”，再到大联想“青城山会议”之后的“整合分销”，以及不时出自联想高层之口的“短链经营”，这一次，“集成分销”又将给联想带来什么？

　　根据刘军的表述，“集成分销”的核心思想是：将联想渠道伙伴看作一个整体，面向客户作一体化的设计，清晰角色定位和分工，并呈现4个特点——“一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业”。联想通过连锁零售商、分销商、加盟商等3种方式服务中小客户，通过“客户经理加服务商”和客户代理商两种方式服务大型客户。

　　按联想负责销售的副总裁陈绍鹏的解释，联想希望形成的效果是，联想和合作伙伴就像站在一个企业的不同工位上，大家分工精细，信息充分顺畅流动，协作非常默契。来了客户，有人负责开门，有人负责引路，有人负责倒水缮“以前有人光负责开门不管其他，有人抢着一起去开门。”陈绍鹏说，“所以容易内斗，几个伙伴争一个客户，打价格战，争得你死我活。”

　　进入“珍笼棋局”

　　这些年，联想关于渠道管理的理念，特别是对于分销商职能的定义，不断地推陈出新，以致于让人有目不暇接之感；而每一次渠道新理论的推出，显然不是联想乐于在玩一些渠道概念。实际上，每一次变化总是意味着一次渠道调整，而每一次调整，则是对渠道游戏规则的某种变革，也必然隐藏着渠道震荡的危险。

　　联想依靠代理的电脑分销模式开始于1994年。是年，年轻的杨元庆成为当时只是联想集团一个事业部的电脑事业部的总经理，联想废除“直销体系”建立“代理制”，依靠对这一体制的不断优化和对PC市场几次升级机会的极佳把握，逐渐取代曾经统治中国PC市场的国际品牌，不但打造了一个市场第一的电脑品牌，同时也成就了“中国企业教父”柳传志，企业家杨元庆以及联想在中国企业发展史上的标杆地位，可以说，是这一张遍布全国的销售网带来了联想今天的一切荣耀。早在2002年，当媒体问及联想的核心竞争力的时候，柳传志认为是“基础管理”，但是业界却普遍认为，只有这个销售网才是联想的“身家性命”。

　　尽管联想屡屡因为“没有技术”而被诟病，但良好的盈利能力和快速的发展步伐可以让所有苛刻的评论者闭嘴，况且，“贸工技”的发展模式也不是没有技，有了无可匹敌的销售能力，无论发展技术，还是扩展服务，做什么都可以顺风顺水，气势之盛，一时无双。

　　但这一切美好的前景都随着一个叫戴尔的公司进入而被打破。当戴尔悄悄做大、成为市场的主流品牌时，联想还在决心以IBM为学习对象，向服务转型，向互联网转型；然而，转型不成功，联想只好开始收缩业务，回归PC，再回头看戴尔，这家曾被联想忘却的公司却已经携全球PC王者的优势和做到极致的直销模式，和联想形成了对决之势。

　　2004年，回归PC核心业务的联想，曾小心翼翼地在自己擅长的分销之外试水直销——开始大客户营销和电话直销。在此之前，已经有康柏、IBM、惠普等比联想大得多的PC厂商这样做了。但他们最后还是难以对抗戴尔的直销而黯然出局。这一次，联想也没有幸免。正如康柏曾经的遭遇，联想此举立刻引起渠道哗动，被认为“要抛弃渠道”。结果是，直销的好处没有看到，分销的壁垒开始松动，联想被迫在2004年7月召开“青城山”会议，安抚渠道，初步提出“整合销售”的概念——这应该是今天“集成分销”的雏形。

　　不做直销就要眼看大客户市场逐渐被侵蚀，做直销就要面临传统的渠道优势分崩离析业绩滑坡，这个悖论，对康柏、IBM、惠普以及所有的以依靠分销起家的电脑厂商来说，曾经都无法解决。这种格局对战略研究者是个极佳的启示：所谓优秀的战略，并不是和竞争对手的对决，而是置对方陷入一个左右为难的困局。

　　回归PC的联想，某种程度上是主动进入了这个“珍笼棋局”，除了因为向其他方向突围同样没有把握之外，还因为看到了PC格局的一些新的变化，如3C融合、移动计算、客户体验、个性化需求等，希望这种变局能够旋出一线生门，并依靠在高速成长的中国市场的主场之利，走出一片新的天地。

　　格局既体现出危局，也体现出变局；渠道既是财富，也是包袱；成长既不能拖延，又要耐心等待；经销商既需要安抚，也需要调整。缮正是这种种的矛盾和冲突，使得联想拿出的“集成分销”方案显得复杂和纤细，因为这本来就是个平衡各方利益的折中和平衡方案，可说是“用心良苦有谁懂”。

　　集成分销成为“胜负手”

　　不可否认，“集成分销”被联想赋予了特殊的意义，认为是超越传统的直销与分销的划分而创造的一种更先进的业务模式，这个模式和“随需应变”的柔性企业改造一起，成为联想未来设计的主体构想。

　　如果继承原IBMPC业务的联想国际部分，在未来很长一段时间内确实疲于应付原IBM的客户的流失，并在国外成熟的市场上很难有更大的作为(这是非常可能发生的事情)，那么，联想中国的成功与否对于联想的未来发展将具有更加重要的意义。事实上，刘军在渠道大会上也提到，联想中国承担三大使命，第一，要保持中国业务利润现金流收入的快速增长，保持在战略市场的绝对领先地位；第二，探索有竞争力的业务模式；第三，因此发挥研发、制造、购并优势，全力支持全球的业务。

　　但在PC日益褪去高科技外衣成为大众消费品的时代，真正能够给联想带来效益的还是运营体系。联想把戴尔作为首要竞争对手，固然因为戴尔是最大的电脑厂商，扩张性极强，对联想的威胁最大；另一方面则是因为联想和戴尔都是高科技行业里面的“下里巴人”，大家都没有技术，半斤八两，心理上不感觉低一等，而且因为有IBM的科技霞光笼罩着，可以不时把“技术牌”作为一个潜藏的后手。

　　联想中国倚仗的是一个密布全国的分销网，戴尔倚仗的是高效的直销体系，某种意义上，联想和戴尔的竞争就是两种销售模式的竞争。戴尔一方面质疑中间商的作用，另一方面被传悄悄成立渠道市场部，甚至把橄榄枝直接抛向跟随联想多年的合作伙伴。现在，联想“潜心研究戴尔4年”之后，终于找到了这个叫作“集成分销”的解决方案。

　　那么就形成了这样的逻辑：联想的成功有赖于联想中国的成功，而联想中国的成功则要靠“集成分销”模式的成功，“集成分销”在联想的发展布局上成了决定生死的胜负手。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共4篇)

新联想：开局不错，前途依然叵测 （2005-08-29, 中国营销传播网，作者：秦合舫） 联想渠道谜团　集成分销能否解局？ （2005-07-08, 《成功营销》，作者：邓勇兵） 联想涉嫌商业贿赂？（之二） （2004-05-28, 《新营销》，作者：范亮） 联想的“精神病”（一） （2004-03-31, 《公司》杂志，作者：尹生）