说起阳光文化或者阳光卫视，第一个联想到的人肯定是著名节目主持人杨澜。但很多人其实并不清楚，如今的阳光卫视已经跟杨澜没有多大关系了，从２００３年开始，尽管她还藕断丝连地持有阳光卫视３０％的股份，但真正的东家却已是星美传媒。

　　而就在半个多月前，阳光卫视再度秘密易手。据赢周刊从可靠渠道获取的独家消息，星美传媒所持阳光卫视７０％的股份在两周前已经被一个叫泛太平洋基金的独立投资机构收购。奇怪的是，这起收购行为异常低调，别说媒体没有披露，就连很多业内人士也不知情。这起在星美老板覃辉被拘后发生的蹊跷收购让人们充满了猜想。２００３年，泰德阳光（原阳光文化）与覃辉的星美传媒集团签订协议，出售阳光卫视７０％股权给星美，并由星美委托泰德阳光分３年制作３５０小时节目，总价款８０００万元。除已支付了其中一部分外，星美对于余款３５００万元却一直拖欠。此前，泰德阳光主席、行政总裁兼执行董事陈平曾公开表示，要起诉星美传媒拖欠合同款项。据悉，星美传媒集团对泰德阳光的欠款总共已经超过了２６００万元。

　　而据记者调查得知，泛太平洋基金的老板与阳光媒体投资的执行主席吴征还有陈平都是不错的朋友，所以有理由怀疑是吴征委托朋友代为回购阳光卫视的股份。而由于星美和泰德的债务关系，这起收购是否属于“冲数”的低价收购也同样让人充满了联想。在记者就种种困惑向吴征求证时，他却以“不方便透露”为由闭口不谈。但语气间很显然对此事已是了如指掌。

　　桃花谢了春红，只是太匆匆。回看阳光卫视从身世显赫到几经易手不断寄宿的坎坷命运，我们似乎可以清晰看到一个海外媒体在中国落地生存发展的轨迹。或许阳光卫视只是一个独特的个案，但这个案例带给我们的反思，对中国民营传媒运营的借鉴无疑是意义深远的。

　　■ 困局

　　阳光卫视，艰难的破局　　

　　□赢周刊记者 梁树新　　

　　２０００年４月，阳光文化网络电视控股有限公司成立；８月８日，阳光卫视正式开播。其播出之初的定位是一个以历史及人物传记为主题的华语卫星频道，目标观众群定位在既有较高学历亦最具消费力的高收入人群。

　　但开局良好不等于一路顺风。实际情况是，阳光卫视经营３年，亏损达到了２个亿。此后阳光卫视虽然几度开展自救运动，并转嫁他人，但至今仍然处于亏损状态，负重前行。　　

　　阳光卫视为什么会亏损？　　

　　从阳光卫视的提供内容看，其节目内容基本上呈现远离时政、播出与收看时间无需直接对位、生活实用性基本为零的特点。必读性的内容较少，可读性的内容一般，频道虽然从选读性定位出发，但节目内部之间的差异性不够明显，节目特点相当单一，受众自然很窄。　　

　　换句话说，阳光卫视提供的是可有可无的内容，而非缺一不可的内容。另据业内人士分析，在阳光卫视的常规节目中，国外节目占到５０％以上，本土制作的贴近本土文化的节目相当欠缺，这就更加决定了其受众严重偏窄。

　　此外，从国外电视业的发展模式来看，专业与大众的不同定位，必然决定了其盈利模式不同。大众定位的收入主要靠广告，而专业定位的则很倚重于收费。在国外，类似阳光卫视这样的专业频道，广告收入与用户交费收入的比例将近２：８。但是，在中国目前的市场情况下，收费电视还很难有生存空间。

　　阳光卫视的问题，恰恰在于是专业的定位却又不能收费。其收入的来源中，节目提供受制于现行的交易潜规则，广告收入又受制于偏窄的受众，亏损自然是在意料之中。　　

　　阳光卫视的出路在哪里？　　

　　吴征在接受赢周刊记者专访时，曾反复强调国家对境外电视的落地限制政策是导致阳光卫视亏损的重要原因。

　　对此说法，尚形行销企划机构策划总监李锦魁不以为然。他认为吴征还是在强调客观原因。而其实，国家给所有境外卫视的政策是一样的。为什么不从自己身上找原因呢？你的落地为什么做得没有别人好？你有再好的节目观众看不到也是白搭，落地率不好就等于收视率不高，广告商是看你的收视率投广告的，收视率不高人家自然不会掏钱给你。

　　李锦魁举例说，凤凰卫视也不是全国落地，但人家很聪明，先在广东做好市场。其实现在很多内地城市也看不到凤凰卫视，但很多人都听说过这个电视台。这就是口碑的力量。好口碑可以弥补落地的不足，因为它的品牌影响力建立起来了。

　　即便是《杨澜访谈录》，其实也缺乏核心竞争力，因为她的人物访谈是不确定的，政界、文化界、演艺界，世界的、中国的，给人很杂乱的感觉。说到底就是名人专访。阳光卫视强调自己就是做文化的，也具有鲜明的电视风格，但问题是这种风格你带给观众没有？说到底，就是一个好创意没有执行出来。　　

　　旅游卫视为什么更受欢迎　　

　　与阳光卫视的萎靡不振相比，作为国内的一个新锐卫视，旅游卫视的神奇崛起让电视业界精神一振。据旅游卫视经营总监杨海涛介绍，旅游卫视节目将强调以资讯为主线、时尚娱乐并重的主流频道特色，全天直播资讯节目总量达３个小时，引进和自制各色旅游时尚节目日首播总量达到６小时，频道新版节目投资高达９０００万元。

　　杨海涛说，旅游卫视在短短的三年时间里，已经基本实现盈利，打破了国内卫视５年内不可能盈利的规律。这说明大众化产品更受观众和市场欢迎。因为他们对节目的质量控制非常严格，一切交由市场检验，市场反应不好的节目自我感觉再好也要“枪毙”。

　　对于阳光卫视，杨海涛认为，他们太注重概念的包装与放大了，从而忽略了内容制造。另外频繁的股权和人事变动也导致整个管理和营销团队人心涣散，士气低落。但致命的是，尽管变动频频，但很显然，谁也没有真正用心去改变阳光卫视的现状。就像对待一个生病的孩子，找过几个郎中，但都是匆匆把脉随即转手。再过两年，阳光卫视基本上不会再有什么品牌价值。

　　杨海涛对阳光卫视的未来深表担忧。他说，如果还一意孤行地坚持现在的文化定位，只能是死路一条。若舍得大换血，从频道定位到整个经营团队都动一次大手术，也许回天有望。　　

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阳光卫视：超前定位的亏损之路 （2004-03-04, 《新营销》）