去年7月，纳爱斯总裁庄启传曾在广东省代理商会议上预言：广东市场想不发展都难，并强调价格的标准线是企业的生命线，也是代理（分销）商的生命线，各驻外机构务必恪守此生命线。

　　为了顺利进军华南市场，纳爱斯首先要做的就是营销通路和市场终端工作。

　　1.雕牌是在短期内发展起来的，

　　其渠道也是以“闪电”的方式建起来的，虽然在规模上不会比其它同类企业差，但网络反应速度较慢。为此，庄启传先生在2001年就开始着手改变营销体系，从完全依靠经销商转为在全国实行分公司建制，直接操作超市、商场，力图实现渠道扁平化，以增强市场反应能力和减少中间成本。

　　2.此前，纳爱斯与经销商的关系属于短期关系，这相对于立白的“网络一家亲”的同盟关系来说相去甚远。广州分公司为了理顺代理商之间的关系，曾一口气砍掉6个代理商。此外，纳爱斯还积极推行经销商保证金制度，并在全国经销商年会上反复强调双方的共同利益及长远利益，承诺给经销商们的利益兑现。

　　3.纳爱斯的销售人员很少，一个人管几个地区，三级以下的市场都由经销商自己操作。因此，纳爱斯要求所有的经销商全力维护价格体系，6个分公司（办事处）紧密联合，整顿市场，针对广东市场的销售习惯，因地制宜，推出“一口价”，彻底封杀低价空间。继续推行“点对点、门对门”的送货服务，实行“批量作价” 等灵活措施。

　　4.由于纳爱斯的产品市价已接近底线，无法迎合连锁超市 “更低价格，更多销量”的经营思想，因而在进驻超市时曾经遭遇退柜的尴尬事件。为了改善此种关系，密切终端，强化终端，打造纳爱斯自己的终端核心竞争能力，纳爱斯从2004年年初就开始积极与各大零售巨头洽谈合作事宜，这其中包括联华超市、沃尔玛、好又多、华联集团、家乐福、北京华联、大润发等零售企业。

　　最近，纳爱斯集团在广州成立“广州工作站”，目的是收集市场信息、把握市场最新发展动态，承担市场调研、包装设计、广告创意等方面的前缘性工作。

　　在华南，尤其是在相对富裕的广东地区，像洗衣粉这种日用品的价格因素在消费者的购买决策中并不起关键作用，消费者购买时更为看重的是品牌与质量。华南又是立白公司的老革命根据地，约占华南７０％的市场份额，无论是城市，还是农村，在华南到处都有立白的身影。这是纳爱斯进占华南市场之前必须面对的问题。

　　从纳爱斯集团的最高指令和05年的营销计划可知，如果纳爱斯要进占华南市场，那么引爆华南市场的拳头产品肯定不会是雕牌洗衣粉或洗洁精，很大的可能就是利用纳爱斯牙膏和天然皂粉等优势产品打头阵。因为这些产品既有产品质量又有价格空间优势，更重要的是可以避开立白的正面狙击。这是纳爱斯集团走的一步奇招：纳爱斯集团先用差异性产品撕开华南市场的口子，然后再全面引入其它产品。待积蓄了近距离对弈的资本后，再发动其贯有的“扫荡”营销，直到这时，华南市场上的两虎或三虎相争的市场格局才会真正地形成。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 123@rhq.com

相 关 文 章（共7篇)

“雕牌”折翅牙膏，“纳爱斯”复出喜忧并存 （2006-01-17, 中国营销传播网，作者：温韬） 纳爱斯：将又一次自己打倒自己！ （2005-02-22, 中国营销传播网，作者：左亮） 纳爱斯：倒退进行时 （2004-07-02, 中国营销传播网，作者：晓石） 纳爱斯，正在滑入品牌“陷阱” （2004-03-16, 中国营销传播网，作者：颜金伟） 挑战宝洁之纳爱斯：多品类多品牌突围 （2004-01-07, 中国营销传播网，作者：王传才） 纳爱斯能向宝洁学习什么？ （2003-06-30, 中国经营报，作者：姜汝祥） 纳爱斯雕牌：痛并快乐着 （2002-03-22, 中国营销传播网，作者：谷俊）