“我们的网点调整得差不多了，代理商出款进货确实比以前多，促销活动也在搞，可是，货到了终端怎么走不动了呢？”A省的销售总经理心急如焚。

　　小燕马上找到A省的零售报表，发现在几个重点终端里，公司的产品销售虽然较以前要强，但是，相对竞争品牌却差距较大，且卖出去的产品大多是促销力度最大的那种，除去促销员工资和提成，公司明显没有任何的利润。

　　小燕打开A省的销售地图，发现A省的终端结构具有一定的代表性：三大专业大连锁商城占据行业零售主阵地，相互间竞争激烈，你抢我夺；各种大型超市因为包罗万象客流量大，且多在大型社区附近，旺季销售量不可小视；各类小店星罗棋布，销量累积起来也能占到两成多……

　　按理说，这种终端布局比较全面，且质量较高，为什么产品到了终端就卖不动呢？带着这个疑问，在拜访了A省的代理商和几个重点终端客户后，小燕了解到：

　　1、 公司的产品是没有任何问题的，且在当地市场上有一定的认知；

　　2、 公司的促销政策也已经落实到终端，和竞争品牌相比，力度相差不大；

　　3、 终端客户也比较看好公司的品牌和产品，但为了不影响自身业绩，在销量暂时上不去的情况下，不敢对该产品进行重点的主推。

　　看来，要彻底摸清心底的疑问，重点要知道：为什么终端客户会有这种顾虑？

　　小燕把A省的渠道经理、KA经理、大客户经理召集到一起，进行开会讨论。

　　“公司的终端资源都给大客户了，我们传统渠道可怜啊……”

　　“瞎说，超市也投入不少啊，还有你们传统渠道，上星期还……”

　　会议刚刚开始，这几个销售经理就吵了起来。

　　小燕好不容易把众人的情绪稳定住，让他们每人轮流发言，终于总结出几个问题：

　　1、 A省的促销资源、终端支持等主次不明，随意性较大；

　　2、 虽然公司有一定的品牌知名度，也投入了不少终端支持，但是，产品在终端总是无法突出，甚至产品陈列柜的选位较差；

　　3、 由于公司的业务人员近来更换频繁，终端客户对公司的管理产生了一定的不信任；

　　4、 公司的产品促销人员普遍为新上岗，对公司的企业文化、产品知识、销售技能的认知较为缺乏；

　　综合而言，公司在A省的终端投入与销售回报不成正比，问题就在于：终端缺乏绩效。

　　也就是说，需要调整和加强终端的管理，提升终端战斗力。

　　聪明的终端魔方给小燕列出了影响终端绩效的几个主要因素：终端资源的分配、终端质量、店内选位、产品陈列、促销管理、导购员战斗力、客情关系。

　　通过和A省销售总经理的充分沟通，小燕拿出了提升A省终端绩效的操作方案，并经过了总部老板的最终批准：

　　1、在总体终端资源不变的情况下，进一步调整A省终端资源的分配：在销售淡季，将促销支持和店内资源重点投向占季节零售总量80%的专业大连锁商城；保证传统渠道重点卖场一定的促销资源；对超市类采取维护、巩固策略，以保证品牌的见面率；在销售旺季，提升专业大连锁商城的促销频率；加大超市促销力度；对传统渠道卖场加强经销商的进货奖励。

　　2、要求大客户经理与客户协商，在一个月内将公司产品陈列柜进行调整，从目前的第8位以后调整到5位以前，并投入一定的选位费。

　　3、利用新年即将到来之际，分别邀请各类客户的关键人员召开联谊会，以改善客情关系。

　　4、将一些资历老的导购员组织起来，建立一支能征善战的导购员突击队。

　　5、私下里给予重点卖场客户的营业员销售提成或者销售奖励。

　　在小燕的方案中，最重要的一点：建立终端考评体系。为此，小燕从终端魔方里下载了规范的终端考评表格和管理条例，并具体地进行了“奖优罚劣”的规定：

　　1、 卖场竞争动态综合考评：公司销售人员之间所负责卖场的相互竞争考评，是综合零售状况、终端陈列、客情关系程度进行的竞争考评体系；

　　2、 终端质量考评：针对单个终端体系的终端投入与产出比例，对销售人员进行考评。

　　为了支持小燕的工作，A省销售总经理亲自主持召开了终端会议。小燕把调整方案和考评体系现场落实，逐一进行了解释。

　　一个月以后，小燕接到了A省销售总经理打来的电话：“下次你再来，我请你吃龙虾！”

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