需要救急的区域市场自然是问题多多,而时间显得非常的紧急,因为过二天就是"五一黄金周"冲销量的时期了,所以刚到达肇庆市办事处天宁广场四楼,我一放下衣包,没来得及擦去额头的汗珠和喝完同事递过来的矿泉水,就换上工作衬衣,挂上公事包，返身下楼开始走访市场.

　　当天晚上,我走访了端州区近三十个重点手机零售点,通过与众零售商的几番对话沟通,我开始对PANDA在肇庆和云浮市的市场情况有了概况式的了解，发现PMC之前在肇庆和云浮市采用的都是'分机型代理'模式，有6款高档机型给了当地资金实力雄厚，市区内分销能力较强但一贯采用先款后货的保守分销思路的肇庆天星,有11款中、低档机型给了实力较次但铺货思想大胆，市郊分销能力较强的罗定科大,另外有三家KA零售店进行了厂家直供，PMC虽然以前有过十几名流动的促销人员，但是前期的销量影响了他们的报酬，所以工作时间都比较短，流动性非常大,固定的只有销售主管一名，　　

　　目前肇庆和云浮市场上存在以下主要问题： 　　

　　一、市场氛围问题　　

　　前期没有组建完整的产品分销网络，终端的铺货率低，十家零售店，有卖我们产品的零售店不超过四家 ，产品的曝光率低 ，十个柜头，有八个柜台把我们的产品摆放在不显眼的角落地带。消费者对产品的认知程度浅弱，即怕是手机店员，也有部分对PANDA一无所知。

　　严重缺少相关新机型海报、宣传单张，在零售门店的POP因为缺少专人的维护，张贴后很快被其他厂商人员覆盖。总体是数量稀少，严重缺乏PANDA手机的市场形象氛围。　　

　　二、渠道推广问题

　　当地主要的五六个代理商虽然各自有自己的连锁零售门店，但因为历史冤怨严重，相互倾辄，互不合作，难于协调他们在产品分销业务上互购或互铺，短期内想把固定代理结构下的产品的覆盖率大幅提升几乎成为一种空想。

　　因为PMC总部采取的是滚动式结款的方式，所有销售返利和其他销售政策都以货款的形式冲减，所以客户对产品的分销不至于全盘放任自流，但明显缺乏主推PMC手机的积极性和主动性，分销到零售店的产品基本处于自然销售状态。 　　

　　三、销售政策问题

　　价格体系混乱。当地的代理商都有下属的连锁分销零售店，因它们本身有代理价格优势，往往压价销售冲量，而PMC前期人员没及时监控到位并立马解决,造成周边个体零售店怨言四起，市场上受影响的机型难以消化，渠道库存大量屯积，大面积的终端零售店吃货信心不足，即使进货后也是人心惶惶，动辄低价售出，如此恶性循环，造成零售商利润空间小，感觉无利可图后不再补货，终端卖一台少一台，代理商的库存却补不上去的困境。

　　促销支持乏力。PMC每个月都有固定的促销费用给各个区域市场,它以市场支持的名义打到代理商的账上,但是,代理商要么收钱不做事私吞促销款,要么东扣西扣,最后传递到真正对销售产生作用的促销员身上的资金只有五元或十元一台.事实上,我们每台手机的销售奖金都不少于二十元。

　　针对以上的问题，我当夜未眠，仰卧在地板上，以板凳为枕头，以杂乱的文件为被，锁眉思考解决问题的对策和如何与公司老总沟通索要销售支持政策。在进行了一番事实罗列分析和拜访情景判断后，结合我之前对区域市场实务的领悟，终于有了一些结论性的东西出来了。当晚，我和PMC广分的柏总作了本区域市场操作思路上的沟通,直至凌晨四点，征得柏总的同意后，之后的工作都按照以下方法来开展：　

　　一、完善价格体系：　

　　由我本人结合公司销售政策与区域市场现况，重新制定一个各通路的价格体系表单，在与分销商、KA系统、零售店等签定相关合同时，都注明必须按照熊猫公司的此项价格体系来运作，否则，相关的奖励将被取消。

　　我本人可以用公款到市场上购买违反销售政策的手机，并以此作为扣除代理商奖励政策的依据。仿效波导公司在当地的乱价处理政策，抓一罚全，造成终端怨言严重的分销商，一律砍除整顿！

　　二、重新建立区域保姆式分销模式：　

　　1．肇庆地处珠三角，是国内著名的旅游城市，当地居民富裕，追赶时尚的销售意识强烈，市内零售网点达到800多家。NOKIA、MOTO、波导、TCL等厂家早就已经在该城市实行区域经销商责任制，部分厂家已经在当地成立了较成熟的办事机构，随时可与终端沟通销售信息。

　　代理商天星和科大在每个区域配置有一至二个销售代表，在现有的市场基础的前提下，我拟在该市设立东[广宁、四会]、南[端州、鼎湖]、西[高要、云浮]、北[德庆、封开]4个区域。以临时促销员的名额和福利配置二名市场督导和二名销售代表共4人，分别对4个区域内的零售点进行产品的铺货和品牌形象推广。这4名虚拟的销售代表会主动与代理商业务员相互配合，引导或带动代理商业务人员挨家挨店地上门拜访零售商，主推PANDA产品。双方协作对零售网点的铺货和生动化工作，按照有七十多年市场操作经验的熊猫公司的生动化标准执行到位，以提高产品、POP的可见度，提高产品的曝光率，增加产品的销售机会。

　　2．高上柜率未必销售量大，但低上柜率销售的增长空间肯定小，所以我本人在工作的首月百分之八十的精力都用以协调天星公司和科大公司互购货、互铺货问题，主要与他们沟通新的合作模式和赢利模式，比如，双方在彼此难于进入或不易掌控的渠道内互购、互铺对方所代理的PANDA机型，互相提升各自代理产品的分销规模，迅速提升PANDA在本区域市场的上柜率。

　　天星优势在市区，但未能分销到外围的小城镇，而科大则恰恰反之。他们两者的互购互铺可以使PANDA在本区域的加权上柜率达到85%以上。

　　他们两家要合作，必须要有厂家人员出面，界定一个两家都可以接受的合作均衡点。

　　我协调的结果是，两家互铺，先不结款，五一前实施，执行一个月，月终结款，分销方就像分销自己所代理产品一样，各自负责铺货过程中出现有零售商跑路的风险损失。大家以终端实销量为结算依据。各人以自身的供货价乘以销售量结算应付应收款项，出现销售不平衡的差额，我们厂家和销售较大的一方代理商各以百分之二十的形式补回现金。比如，科大替天星销了200台，天星帮科大销了280台。我们厂家和科大都会补给天星16台的利润差。

　　事实上，乍看之下，各代理商单台的销售利润可能有一点点的下滑，比如，之前一台赚80元的，现在只赚了65元，但销售的总量冲上去了，比如，之前只销售120台的，现在可以销售190台，道理很明确，各自代理机型的上柜率上去了，产生销售的机会也增加了，所以实际上总的利润会更快被提升起来，而且，PMC还有一项丰厚的季度提货达量奖在吸引着他们。

　　说理论一点就是：大家一起协作把蛋糕做大了，就算还是以前的比例分割，总量也是增大了。我一直跟代理商们强调的分销思想是，合作的根基和关键是明白自己如何能赚更多，而不是妒忌别人比自己赚得更多。

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