如何把下线客户的仓库变成自己的？ _ 文库

　　经销商的规模越大，经营的产品越多，对资金的要求也就越高，赚取的利润不断滚入日常周转中去，不但多赚出来的钱看不到了，经销商还得不断想办法到处吸取资金填窟窿。钱都去哪里了呢？到经销商的仓库看一下就明白了，周转资金都变成货品压着呢，经销商的规模越大，压在仓库里的产品就越多，占用的资金也就越多。控制和压缩库存不就能减少占压资金吗？但是，这样做的前提是经销商对下线客户的进货要求（数量、品种、进货频率）有精确把握，有多少经销商能做到这份儿上？既然没法确认下线客户的动态需求，只有通过充足备货来保障供给了，备货一充足，对资金的要求自然也就"充足”起来了。

　　经销商的工作在一定程度上就是给下线客户压货，从经销商的仓库一级级地压到分销商仓库，压到二批商仓库，压到终端。这个货要压得及时，从而迅速填补下线客户的空余库位，吸纳富余资金，阻击竞争对手寻机切入。但是，下线客户的库位到底能容纳多少货呢？什么时候压货最合适？这些情况很难搞清楚。经销商闭着眼睛压货，送货车一遍遍地跑，业务人员一次次地拜访，客户能进货最好不过，如果不进货也只能作罢。这样的工作看起来主动，其实被动，因为不能搞清楚客户的动态需求，经销商单方面地进行销售，带有很大的盲目性，工作效率低，还会造成资源浪费。

　　许多商品销售有淡旺季，旺季前，厂家会纷纷出台各种短期进货奖励政策，吸引经销商集中资金储备产品，然后将奖励政策推行给下线，争取抢先占满渠道客户的仓位，吸空资金，挤压竞争对手空间。对于厂家来说，只要核算好产能和费用率就行了，而对经销商来说，这个问题就比较复杂了。具体进多少货才是合适的呢？理论上说，能把下线客户压满，自己仓库再有一个合适的自留量就好了，两个数字相加就是备货的数量。经销商自己的仓库要留多少很容易算出来，可是下线客户的真实需求量就很难说了，很少有经销商能准确核算出所有下线客户在这次备货档期的准确进货量，绝大多数经销商都是根据经验预估压货量和进货量。预估的误差往往太大，带来一系列的麻烦。预估多了，大量的货下线吃不掉，压在仓库里占用大笔资金，还会导致产品新鲜度降低，影响后期销售；预估少了，下线客户吃不饱，只得把自己留的货也放下去，不能充分利用厂家的支持政策。

　　凡事总有个解决的办法。在上述问题里，如果经销商能准确了解下线客户的动态销售及仓库容纳状况，精确调整进货量，不但能大大提高资金周转率，减少利息成本，实现商品的快速流通周转，还可以防止把销售机会放给竞争对手，提升经销商人力、储运资源的使用效率。

　　笔者在湖南市场走访时，发现有经销商采用了一种非常先进的渠道管理模式，较好地解决了这三个问题。这个管理模式的核心点就是把下线客户的仓库当成经销商的仓库。如何做到这一点呢？其关键在于每日动态地了解下线客户的仓库及销售情况，每两天到三天就将各主要下线客户的空余仓位及销售情况进行汇总分析，主动与客户联系，安排储运部门进行货品及送货线路安排，集中送货。时间一长，各主要下线客户的销售及仓容情况被全部掌握，也就能核算出经销商自己仓库的合理库存量了。特别是在旺季备货时，这种模式发挥的作用会更大，根据所掌握的相关下线客户销售及仓容情况，能够较为精确地核算出下线客户的合理总吃货量，在这样的前提下压库，既保障了下线客户的合理备货需求，又不至于让自己吃货太多。该模式的具体操作步骤由以下两点构成：

　　1.以下线客户基本档案为基础，将各下线客户（分销商、二批商、重点直供零售）的销售/仓储情况单独列表。

　　在正常销售时期，每位业务员及理货人员都有自己负责的片区，在每天的市场巡访过程中，业务员要对各自片区内的指定客户进行销量及仓位调查，将数据当日交到公司。每两到三天，销售内勤根据汇总出来的销售及仓位情况表，推算出近几日补货需求，并通过电话一一跟进客户下单，安排储运部门进行货品、车辆、路线排定，逐一上门补货。当某下线客户的仓位面积及销量发生变化时，销售内勤要及时修正基础资料。这种作法一反往日那种等客户下单的行为，一方面及时提醒客户补货，另一方面根据客户的销量及仓位状况帮助客户安排合理的补货量，做到了及时、精准、到位的客户服务。

　　综合分析各主要下线客户的销售情况和库存情况，还能较为精确地计算出在厂家那里的进货数量，通过每月客户销售状况的系统分析，还能检查出是否有竞争对手介入，因为一旦下线客户的销售数据及仓位情况出现明显变化，必是有竞争对手加大了相关的促销力度或是采取了非常规措施。

2.在销售旺季来临前，进行备货工作的专项调查，了解各主要下线客户当前的仓位状态和最大仓位限度、资金周转情况、正常销售渠道及非正常销售渠道的大约出货量、对相关产品的市场信心等相关信息，结合历史资料推算出各主要客户的最大备货量。厂家的进货奖励政策一公布，经销商要迅速查阅客户档案，结合当前的销售情况，分析当前各下线客户的库存状况，同时利用这套模式帮助下线客户去分析调查零售终端的库存状况，进行有针对性的进货奖励活动。

　　推行这套模式的经销商反映，该模式受到了广大下线客户的认可和好评，对处理经销商和下线客户的关系也有好处。采取这套模式之前，经销商和分销商的进货都很盲目，下线客户还经常会猜想经销商手里藏着大量进货奖励政策没有发放，采用该模式之后，大家可以科学透明地计算出进货数量，同时最大化地享有厂家的投入。

　　潘文富，经销商问题研究专家，资深个人创业课题专家，企业赢利模式系统（系统、资源、价值、方向匹配度）项目研究者，多元利益化在人事管理中运用项目研究者，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员。出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十余本。现任森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理。

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.

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