十年的终端之“痛”

　　92成立93筹建94年产品开始正式上市的诺贝尔，其时企业名称为杭州协和陶瓷有限公司，产品品牌为晶达，借着行业形势大好的东方，可以说是开局顺利。

　　然而，进入96、97年后，随着众多的国内外企业和资本纷纷切入磁砖行业，原先的供不应求的局面被一下子打破，众多的企业开始“祭“起了价格战的大旗。

　　原本一路看好的晶达，一时间陷入了发展的困境中。

　　核心就是因为终端不受控导致企业与消费者的沟通链条断裂产品无法做足品质文章提高溢价能力，同时，单纯的低价却由于渠道的层级繁杂导致产品的零售价格表现居高不下无法对抗对手的竞争。

　　于是，痛定思痛的晶达，开始谋划掌控渠道、接近终端。

　　但是，晶达人很快发现单纯在现在基础上谋划渠道和终端变革和改良，并没有什么起色，就像隔着靴子搔痒，终端依然不受控，销售业绩始终在1个亿左右的规模徘徊。

　　痛定思痛的晶达人在与市场和渠道的博弈中终于认识到，要想改变渠道和终端的游戏结果，必须改变现有的游戏规则。

　　于是，晶达人决定决定以品牌、渠道和终端的同步联动和变革来实现的实现终端变革的目标，从而实现企业的战略目标。而其时的以斯米克、亚细亚、冠军等为代表的第一阵营、以东鹏、罗马、现代等为代表的第二阵营正在成形，竞争日益激烈和升级。　

　　97、98年晶达开始逐步限制批发商和大流通，做到了1个多亿的晶达品牌也开始退出历史舞台，取而代之是全新的中高端定位和系统规划的诺贝尔品牌，通过招商、授权、合作等形式直接运作专卖店，最高峰时，全国有400家专卖店。同时，在战略性市场如上海、北京等则采取了自建专卖店的形式，虽然数量上只有5％左右。但这5%却为未来的磁砖零售业态转型预埋了“管线”和点燃了“星星之火”。

　　倒着做终端

　　如果说，十年的终端之痛，让诺贝尔人真正懂得了制掣渠道必须牵住“牛鼻子”的话，那么，倒着做终端则是诺贝尔制掣渠道终端为王成为可能。

　　原先的大批发商没有了，取而代之是的覆盖全国的400家合作型和自控性的专卖店，但是，以中高端定位的诺贝尔品牌在短时间内获得了合作的经销商的认可，但是，终端的最终动销，尤其是配套的物流和服务却成为难题。

　　作为全新的中高端定位的诺贝尔，只有通过部分人群的尽快试用和优良的服务和品质保证才能尽快构建品牌的口碑从而实现良性的动销和服务循环。

　　但是，一杆子捅到底，直接服务于各终端和专卖，诺贝尔才发现完全行不通。一方面不具备如此的现实资源，另一方面一调查才知道外来磁砖品牌为了做终端而终端的大投入小产出几乎是负债经营。

　　虽然两点之间，直线最短。

　　但诺贝尔必须架构一张“网”，通过一条条的“线”，尽可能把更多的“体”输送到终端上，才真正完成产品到商品的“惊险一跳”，才既符合磁砖这个特殊产品的营销特性，又能在市场竞争中比其它对手做得更好赢得更多。

　　在诺贝尔营营销团队的摸索中，最终选择倒着做终端，先用3柄利刃砍向市场——强大的全国性销售网络、战略性市场与主导性市场的物流网络、定位于中高端的产品战略！

　　一方面，诺贝尔形成了以北京、上海、成渝、武汉、广深为战略核心，其他省级城市市场为主导，众多二级城市为补充的全国性销售网络。

　　另一方面，还顺利实现了营销组织的转制，各省级分公司是诺贝尔磁砖各区域市场的营销管理和执行组织，并且由此组建了各分公司直控的物流中心。

　　第三柄利剑就是产品战略，诺贝尔旗下主要产品的组合和中高档以及高品质产品战略，让诺贝尔磁砖在呈现“哑铃型”的磁砖行业显得极度稳健。

　　网络有了，物流也有了，产品也有了，对于诺贝尔来说，仅仅是不够的。所有这些，最终端都必须落实到 “单店营业力”和“终端的动销力”上，才是诺贝尔与其它对手拉开差距直面间竞争的关键因素。

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	石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强
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