2005年的洗发水市场依旧喧嚣，以宝洁为领导的洗发水品牌轮番在荧屏上轰炸，磨损人们的视神经。对消费者来说，这是一场没有太多情节的肥皂剧，津津乐道的只有业界和渠道的买手们。馨逸的粉墨登场依然是这种结局，这个由“女子十二坊”代言的品牌并没有让消费者感到太多的新鲜，但却让业界和渠道商们吃了一惊，在来势凶猛的高空电视广告拉动下，馨逸洗发水的批发价格竟然走到了5元/200ML的低价，在没有太多新意的2005年狠狠地“秀”了一把。洗发水是化妆品类中公认的最早卖“穿”价格的一类，尽管如此，品牌洗发水的批发价格仍维持在7——8元/200ML，没有谁敢突破这个底线，不给自己留下一点操作和回旋的空间。馨逸洗发水的登场似乎向人们宣告：势将洗发水市场的价格做到“穿破”。

　　厂家的震动和渠道商的兴奋是必然的。馨逸的洗发水价格已非常逼近了洗发水的成本价，也就是说馨逸把洗发水的价格做“绝”了，从来还没有哪个品牌在高举高打的情况下敢这么做，但馨逸做到了。其出格的表现理所当然地成为2005年洗发水市场的“秀状元”。

　　但是，在渠道喧嚣声的背后是我们冷静的思考，馨逸能走多久？馨逸的低价是一把锋利的双刃剑，杀敌一千也自损八百，当它把价格做进了一个死角，自己连转身的余地也没有了。这无异于一场亡命式的豪赌。这场豪赌的结局要么是一个品牌的欣欣向荣，要么当繁华落尽时，展现在人们面前的是品牌背后满目苍夷的企业实体。

　　关键是，在这场豪赌中，除了低价和广告，我们看不到馨逸其他的营销谋略和市场表现。在高度成熟、营销手法丰富的洗发水市场，馨逸的打法未免太过单一。也许馨逸正是试图通过这种取舍来获得价格上的优势和广告上的竞争力，但是市场的成败仅仅决定于价格和广告吗？

　　在对馨逸洗发水的市场成败作结论之前，让我们先看一看洗发水市场的发展史，剖析其他品牌的市场攻略，或许答案自在不言中。

　　二、国产品牌的三次围剿和宝洁的三次反围剿

　　上世纪80年代末期，宝洁进入中国市场，凭借其强劲的大众传播优势，迅速统一了中国洗发水市场。飘柔、海飞丝、潘婷三大品牌占据了洗发水市场一半以上的市场份额，高峰时达70%。在宝洁等国际品牌的压力下，国产品牌要么折戟沉沙，风光不再，要么退避三舍，躲进低端市场苟延残喘。这种态势一直持续到90年代中期，来自西南重地的合资企业重庆奥妮的崛起，才拉开了国产品牌围剿宝洁的序幕。

　　第一次围剿：重庆奥妮的国货（植物）冲击

　　90年代中期，重庆奥妮吹响了“长城永不倒，国货当自强”的号角，凭借“植物一派”的诉求，别出心裁地对市场进行细分，把洗发水分为化学和植物两类，且一改过去走低价位的老路，将价位定在与宝洁同等水平上。发起了国产品牌的第一轮反攻。1997年，奥妮的销售收入达到了8个多亿。市场占有率达12.5%，仅次于飘柔。奥妮的成功是产品定位和细分市场的成功，其突破点和立足点的根基是中国人传统的中草药洗发文化，而广告只是这一传统文化的传播载体。在宝洁等洗发水品牌倡导的“柔顺”、“去屑”、“营养”叫卖声中，奥妮的“植物一派”点燃了消费者更新鲜的欲望。但奥妮的成功也使得奥妮的思维囿于独特的产品定位+广告传播这一模式中，奥妮并没有深入研究日新月异的行业背景和营销要素的变迁，在竞争策略上，仍然走同宝洁正面对攻的道路。尤其是在大众传播表现上的模仿和贴近，而忽视了渠道变革等因素对销售带来的深远影响。

　　众所周知，宝洁是长于大众传播策略的，这不仅表现在其大量的广告攻势，其传播的精准度才是其策略的核心优势，宝洁对消费者的公关活动中从不任意发挥和盲目地投入不相干的资源。而是精确地策划每一个事件并使其产生最大效果，在深挖品牌价值的同时与目标消费者的所需利益（品牌最基础的使用价值）相联系，避免了无的放矢。因此，宝洁的“海飞丝、飘柔美发亲善大行动”、“飘柔之星全国竞耀活动”、“潘婷超模俱乐部”等都是紧扣品牌的价值与消费者互动传播主题的。反观奥妮的耗资1800万元的“奥妮带你看瀑布“事件行销活动则过分强调了“品牌联想”，而偏离了品牌的使用价值，使得品牌价值显得空洞和虚幻。

　　奥妮失败的原因正是源于同宝洁盲目的“正面对攻”，如果对攻是建立在策略失误的基础上，则失败的效果被加倍放大。奥妮与一家国际4A公司的合作就加速了其衰退进程。奥妮在投入失控而伤了元气和渠道变革失利的双重夹击下，销售每况愈下，最终一蹶不振。

　　第二次围剿：舒蕾的终端拦截

　　舒蕾崛起于奥妮即将没落之际，它并没有选择同宝洁对攻，而是创新性地使用终端拦截的地面攻略，从技术层面上抓住了宝洁们的软肋。其时，宝洁一直坚信在USP基础上的大规模的广告拉动足以成功并保持辉煌，而轻视无声的终端推广，这给了舒蕾营销突破的契机。当终端被舒蕾的红色汪洋覆盖时，当顾客被舒蕾的导购成功拦截后，当宝洁的市场被舒蕾一步步蚕食时，整个业界都震惊和苏醒了。舒蕾真正地开创了划时代的营销模式，并成为这一模式的最大受益者。

　　舒蕾的成功引起了众多国产品牌的沸腾，如果这只是作为营销史上一段辉煌历史供人鉴赏，舒蕾是应该有着“终端教父”般的自豪和荣耀。但是，舒蕾还正在这段历史中，还是这盘棋局的当事人，那么舒蕾是如何也笑不起来的。成功后的舒蕾正面临这样的困局：一帮舒蕾的“弟子”们纷纷效仿，买端架，上导购，有模有样地进行终端推广，抢自己的饭碗。

　　让舒蕾真正感到压力的当然还是宝洁的反击。当宝洁认识到终端推广并不是昙花一现的营销手段，而是具有持久的威力时，宝洁开始了它的终端反攻计划，并对支持终端运作的分销商人员组织架构进行策略调整。2002年，“洗发水终端胜利计划”将这一反击推向了高潮，宝洁的“店中店”、“沙萱店头发质检测”等都显示出这一国际巨头的霸气。在这样的压力下，舒蕾的终端风光已黯然失色。

　　市场环境的变化也越来越不利于舒蕾的终端策略，除了一帮“弟子”们抢自己的饭碗外，终端吞噬厂家资金的胃口也越来越大，各项费用的支出使得终端成了一朵毒蘑菇，好看却不敢吃。而作为终端运作平台的办事处组织架构又无法进行批发销售（尽管舒蕾也设批发商，但批销在强终端下难以走量）。在竞争对手、渠道和自身管理成本等多重压力下，舒蕾的优势已丧失殆尽，市场份额逐步下滑。第二次围剿就这样在对终端爱恨交加的叹息声中黯淡收场。

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