渠道整顿路线图

　　五粮液几乎年年都会对销售渠道做出调整，特别是在2003年、2004年里有不少品牌商与五粮液分分合合。但这一回是五粮液近年来针对渠道整顿所动的一次大手术，不仅涉及的经销商数量多，而且市场范围也较大。综合五粮液一年多来的种种变化来看，5·16通知来得的确有些突然，但并非偶然。

　　事实上，五粮液在2003年9月调整价格后，就已经显露出对经销商网络进行调整的迹象。如2004年4月底，五粮液紧锣密鼓地与经销商签订一份新的经销合同，对全国市场重新规划。而在2004年的五粮液12·18会议上，五粮液宣布在股份公司内部进行机构调整，成立五粮液品牌事务部、经销商品牌事务部、自销品牌事务部三个事务部，再次将五粮液的经销商整顿摆到了台面上。紧接着，在2005年春节前与经销商签订年度销售合同，并要求收取一定的保证金，而品牌经销商的销售任务也被加码。这一系列举措，都表现了五粮液对销售渠道的重视程度，也预示着五粮液围绕经销商开展的渠道整顿在逐步升级。

　　进入2005年，五粮液高层曾再三表示，将继续团结经销商，增强经销商队伍对五粮液的向心力。对大力推广五粮液品牌的经销商和忠实于五粮液集团的经销商，会给予奖励，希望与其合作的经销商都能团结在五粮液的周围，全心全意为五粮液做好市场。但就在五粮液给经销商鼓劲的时候，一次大整顿却来临了。也许，5·16通知带来的大清洗将又是一个新的起点。

　　清理门户为哪般

　　对销售渠道进行调整并非只有五粮液在做，茅台、泸州老窖等强势企业近一年来也格外强调整顿渠道与清理门户。巧合的是，格外强调渠道调整的几家都是先后提高了产品价格的。如茅台方面曾表示，茅台提价后价格较为稳定，但由于网络的过于庞大，使得茅台低价、窜货现象时有发生，因此提出2005年营销网络维护工作的核心是“优化整合”，主要是清理现有网络。五粮液也提出了2005年是管理规范年，未能按约定运作市场则是对此次清洗经销商举措所给出的解释。

　　结合五粮液的市场状况来看，价格方面存在问题无疑是一个推动渠道整顿的重要原因。从记者最新的调查来看，湖南、陕西、广东、吉林、河南、江苏等地的高度五粮液市场价格一般在330元～340元。可以说，五粮液的价格提升未能达到厂家的要求，而市场也未达到厂家的战略预期。分析其原因，经销商渠道存在的阻力无疑是一个重要方面。对此，一位经营五粮液多年的老名酒商一针见血地指出：“根本原因在于市场秩序混乱，在于一部分经销商的行为并不规范”。比如说在五粮液调价之后，一些“游击客户”拿着手里的货源在市场上倒来倒去，自然影响到五粮液的市场秩序，影响到价格能不能坚持住。他表示正所谓“治病要治本，治本要求源”，规范市场秩序是根本。价格总是与销量挂钩的，价格上的不利局面，造成了市场销量的波动。而这无疑迫使五粮液不得不采取进一步的措施。

　　渠道的清理与五粮液的发展战略调整也有着必然的关系。五粮液2005年的工作重心将由全国性品牌向区域品牌倾斜，精耕细作是五粮液的核心工作。落实到营销层面上，庞大的且过于密集的销售网络在一定程度上会带来负面影响，因而向一部分经营能力不足的经销商开刀在所难免。值得一提的是，五粮液5·16通知掀起的大规模清洗，开始在旺季来临前的准备期，一方面有着杀鸡给猴看的意味，另一方面也试图提高经销商的积极性，及时给市场注入信心。就像2004年的五粮液12·18会议上，五粮液一位高层承诺的“只要经销商有能力，支持不是问题”那样不断给经销商打强心剂。

　　谁是赢家谁是输家

　　利益受损的看上去必然是那些被清理的经销商。不过，其中有不少是以低价销售五粮液来支撑门面，或在其经营(买断)的子品牌运作上并不是很成功的。就这一点来看，他们的经营业绩本来也好不到哪里去，况且今年的销售任务加码，给那些经销商与品牌商带来了更大的压力，没有业绩不仅厂家不给退路，或许自己也很难有发展。

　　在调查的时候，我们更多地接触的是这样一个群体———一级经销商、二级分销商，有五粮液的经销商也有其它品牌的经销商。作为市场敏感的“神经末梢”，他们的心态是市场整体状况的“晴雨表”。对于五粮液清理门户的举措及未来的市场发展，他们有着不同的看法。一部分经销商认为，未必是每一家经销商都能“激动起来”，渠道规范只是市场运作中的一个方面，如何保持合理和稳定的利润才是关键，“由厚利走向薄利，可能大家对快速的转变还不太适应，市场还要一步一步地走着看”。不过，持积极态度的经销商也大有人在。

　　一位名酒经销商反映说，很多代理商为了赚取返点，往往会平价，甚至会低于进货价窜货。而对付窜货的唯一办法就是压低价格迎击对方，一个战役下来，货虽然卖了出去，利润却看不见，能够不亏就不错了。他认为，肃清渠道，规范经销商的运作十分有必要，至少能维护一部分“较老实”的经销商的利益。而在冷静的旁观者看来，任何一个厂家对渠道进行有效规范都是非常有必要的。他们认为，经销商最看重的是厂商渠道管理的能力，如果管理不好，厂商跟分销商抢市场，分销商跟经销商抢客户……渠道内形成“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，虾米，不知道未来在哪里”的生物链，最后赔钱的是代理，崩溃的是渠道。

　　客观地讲，清理这一部分经销商对于五粮液来讲也许无碍大局，因为清理的并非销售大户。据透露，2004年仅5个销售大户的销量就占到了五粮液总销售量的30%以上。但5·16通知在市场上可能产生的积极影响，也许将大大推进五粮液2005年旺季的备战工作，并为整体战略的执行打下基础。至于最终能不能达到“令人振奋”的效果，今后还有哪家会效仿五粮液这样大规模清理门户，以及经销商命运如何一次次地被改变等话题，则有待继续观望了。

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