我们正处在一个百家争鸣的营销时代。

　　从“科特勒营销大批判”到“营销将死”，从“战略与执行，孰轻孰重”到“公关第一，广告第二”，从“领先之道：渠道驱动还是品牌驱动”到“直销该死，抑或直销无罪”，从“低价取胜只是脆弱领先”到“市场调研，别当回事儿”，从“中国有自己的品牌吗？”、“定位时代到来了吗？”到“整合营销传播适合中国吗？”……

　　一连串生猛论战的背后，是本土营销在中国经济转型的大变局下激情雀跃的身影。　　

　　跨国公司的“和平演变”

　　中国经济早已不是曾经那个孤芳自赏的雏儿，中国本土营销也不再是一个郁郁寡欢的独生子。正如营销学者卢泰宏教授在《转型营销与营销转型》一文中所描绘的那样，中国本土营销正在从封闭自我型营销向开放关系型营销转化、从粗放型营销向精细化营销升级、从零碎化策略向整合化营销演变。而让这一切变化加速到来的，正是为我们所千呼万唤，且又爱恨交加的“跨国公司本土化”和“本土公司国际化”。

　　有人将这一过程生动的比划为“和平演变”，跨国公司在用他们的“坦克加大炮”“演变”中国，中国也在用自己独特的“小米加步枪”艰难地“演变”着异国的“大象们”。然而，两相比较，“坦克加大炮”似乎理所当然的盖过了“小米加步枪”。

　　漫漫26年里，跨国公司们在中国从来没有象今天这么活跃过。步入2005年，先前一度沉郁的跨国公司们纷纷在资本、技术研发、组织结构重心下沉、人才本土化、全方位公关和营销变革等各个方面排兵布阵，加速对中国市场的融入：

　　——在中国逐步兑现入世承诺的大背景下，蓝色巨人IBM选择了将自己的股份受让给合作伙伴长城国际，彻底“瘦身”，转型独立的IT服务，而西门子、宝洁和雅芳则“圈地式”的扫荡收购了合资公司的股份，改为自己独立作局。“大象们”已经不满足与中资伙伴共享大餐的合资了，他们开始越过合资的政策屏障，直接独资。

　　——截止到目前为止，中国大陆形如基于中国的人力资源优势做一些基础性研究工作的微软研究院，和基于紧贴市场的地域优势做一些应用性研发的诺基亚研发技术中心之类的跨国公司研究中心，数量已经高达400多个。“用中国人的智慧占领中国市场。”利用中国的资源研发出更多适合中国市场的产品、抢占更多的市场份额，正是许多跨国公司心照不宣的“中国战略”中的重要组成部分。

　　——2002年的时候，全球糖尿病治疗领域最大药企诺和诺德公司、瑞士罗氏、美国辉瑞、葛兰素史克和瑞士诺华等制药巨头，静悄悄地在自己的全球组织框架下增设了一个中国总部，这不仅仅只是一个迹象。数据显示，2003年，在北京设立地区总部的跨国公司达到24家，在上海的为41家；一年之后，北京逼近30家，上海则超过了50家。“总部经济”正在上海、北京、广州和深圳大势蔓延，与之相随的是，香港、新加坡和东京，正在成为被抛弃的“离都”。

　　——人才本土化一度被跨国公司奉为征服中国市场的圭臬，越来越多的“黑眼睛，黄皮肤”的中国人进入了跨国公司的高管禁区，诸如宝洁，在最高峰时，它在本土的中国人比例曾达到过98%。然而到了今天，跨国公司逐步认识到，100%人才本土化并非喜讯，它会削弱跨国公司吸引本土优秀人才的魅力。

　　——跨国公司们从来没有象今天这样热衷于公关努力和形象改造。他们谨慎的公关着每一个可能坏事的突发危机；他们频频现身于捐赠和赞助会上，为改造和软化他们的冷硬形象做着每一分细小的努力；甚至，他们也开始积极实践科特勒的第5P——政治权力，他们热情地游说和影响着中国政府，改善他们的投资环境。

　　——如果说几年前，跨国公司和本土企业的营销战还局限于某一个领域的“游击战”，那么如今这场战争已经转向了全面的“阵地战”。2004年年底，宝洁已经取代中国公司成为2005年央视标王了，可口可乐也成功的将自己的可乐摆到了中国偏远农村的一个小烟杂店里，从传播到渠道，跨国公司开始对中国公司实施全方位的营销压制。　　

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