一、销售组织体系问题　

　　销售组织体系架构是否科学，直接影响到销售团队的执行力和效率，它不仅左右着公司营销政策是否能够落实到位，而且决定着每一个组织成员能动性的发挥。简言之，企业营销其首要任务就是构建科学合理的销售组织体系，打造一支高效的步调一致的团队，该团队有共同的愿景，不折不扣的执行力、流畅及时的信息传达与反馈，具有不断学习的能力和勇于创新进取的工作激情。

　　建议：

　　1、 组织机构扁平化。这样更有利于信息的传递，有利于政策的执行，另一方面避免人浮于事，提高效率，有效降低销售费用。

　　2、 各司其职，岗位问责。尽可能避免横向、纵向的职责重叠，帅、将、兵，陈力就列，各负其责。

　　二、销售部与市场部的协调问题

　　销售部与市场部作为企业将产品商品化并且实现其价值转换的两个重要职能部门，其协作程度反映在市场上是企业竞争力的强弱，反映在企业内部是企业管理水平的优劣。销售部更多的承载着狭义的企业价值（销售收入等），而市场部则更多的承载了广义的企业价值（市场价值等），因此，市场部必须从企业的实际、市场的实际甚至社会的实际出发，创造最有利的销售环境。销售部则为市场部提供一线数据，并且根据不同的市场情况完成销售的一系列实务。

　　建议：

　　1、营销需要科学决策下的集权，由营销副总或营销权利部门负责协调销售部与市场部的工作，最大限度的减少两部门之间不必要的扯皮和内耗（销售部与物流的协调也可以纳入其中）。

　　三、营销推广办法

　　1、 兵无常势，水无常形，现代营销理论和实践告诉我们：综合运用所有可利用的营销策略（4P也好，4C也好），因时、因地、因产品而异，大策略兼顾小战术，全方位立体的营造出最强的销售势能。

　　2、 销售跟赌博都是以最小的资源博取最大的收益，唯一不同的是：销售需要有科学的市场调研、完善的预案以及严谨的费用预算。营销推广也要计算投入产出，否则再成功的推广都是失败。

　　四、物流协作问题

　　1、 谈到物流，跟市场部与销售部一样，需要营销的集权，既在年度初制定销售任务时，同时有一份相同的任务送达物流，物流要根据销售任务决定在某一区域内的库位、运力及产品的备货。

　　2、 物流要加强服务意识，尤其对于有冷链要求的快速消费食品，服务是全方位的，包括对客户的态度、配送的及时性、配送过程中货品的完好，以及由公司原因造成的产品变形、化货等等的售后问题处理。

　　3、 物流部门的薪资能否与其配送区域的销售额挂钩，怎样挂钩是值得深入研究的。

　　五、营销资源问题

　　可以尝试，公司在年度销售费用预算中提取50%作为区域营销费用，其使用由区域负责人根据本区域市场情况制定方案，由销售总监批准，营销管理办公室监控。这样既能增强局域市场的灵活性和主动性，又可以提高营销资源的使用效能。另50%由公司作主导产品统一推广或战略性营销使用。

　　六、通路改革方面

　　冷饮也许是所有商品中市场最具差异化的，北方市场跟南方市场不同，同一地区不同城市的市场也不同，这就使我们不可能在全国市场推广同一渠道模式，只能在具有相似性的区域或重点城市推广某一渠道模式，而在更广泛的市场上必须允许多种渠道模式的存在，与公司采用的主导渠道模式互相补充，这正是洋品牌不可能作到而我们可以作到的。

　　东北的冰品市场不成熟，但是在东北冰品的渠道最成熟；南方的冰品市场很成熟，但是冰品的渠道模式不成熟，因此公司应当考虑在长江以南的冰品市场进行渠道的改革，以谋求在这一快速增长的冰品市场中，保持自己品牌长足的优势和可持续的增长。

　　在长江以南，我们的渠道改革，必须从以下几个方面考虑：

　　1、 公司渠道改革的投入产出；

　　2、 本品牌在该区域市场的的SWOT分析；

　　3、 旺季生产和运输的瓶颈所在及解决细案；

　　4、 充分考虑南方市场淡旺季分明的市场特点；

　　5、 渠道改革中的销售任务和政策的制定多一些科学和理性，少一些灵光一现的感性，更不能拍脑袋。

　　七、人员的管理和激励：

　　企业激励（晋升和加薪）是使员工保持活力的重要手段，必须建立科学、完善、公正的激励机制，否则，激励不但起不到效果甚至适得其反。

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