1．由“点子”膨化出来的策划人神话时代

　　应该说，中国策划人神话时代发轫于何阳先生的点子。何阳的“点子”当时为什么会被众媒休爆炒？何阳的点子热销之时正是中国市场开始从卖方市场向买方市场过渡之时，随着市场竞争渐呈角逐之势，企业经营者们发现仅靠自己的点子真的不够了，于是开始借用别人的点子。何阳是第一位为自己的点子标出天价并成功地实现销售的人。何阳的成功对千百万手无资金却跃跃欲试跻身商海一显身手的知识分子们确立了一根硕大的自信的标杆。既然一方有购买需求，另一方有销售的自信，“点子”市场便形成了。当“点子”一词愈来愈让人感觉既有小聪明之嫌又不足以涵盖为顾客服务的内容时，一个更具智慧张力也非常中国化的词——“策划”应运而生。从某种意义上说，何阳的榜样作用催发了中国策划界的诞生。何阳的“点子”膨化了一个策划人神话时代。

　　2．神话时代的三个里程碑

　　第一个里程碑——何阳的“点子”。

　　如前所述，敢为和擅为人先的何阳先生以自己特有的知识、悟性和技能，以“点子”打天下，由于抓住了时势，从而荣膺“点子大王”之美誉。社会对“点子”的需求的高涨，新闻媒体的炒作，有点智慧的老百姓们的津津乐道，中国形成了以“点子市场”、“点子擂台”为中介的市场雏形，催发了中国咨询策划业的萌芽。随着中国市场中买方市场成分的增多，人们发现何阳们的“点子”因小聪明的成分太多，注定干不了大事，成不了气候。于是，何阳只能渐渐式微。

　　第二个里程碑——王力的“公关策划”。

　　当中国特色的市场经济向纵深发展时，经济生活中的各种问题愈来愈错综复杂地交织在一起，王力先生的“公关策划”开始从“点子市场”的低迷中脱颖而出。从“亚都公关”，到“百龙”矿泉壶大战，再到曾一度被称为百货业商战典范的郑州“亚细亚”商战，王力都是强有力介入者。王力的全程策划全面介入的运作模式，开始促使国人的思维全面超越“点子思维”阶段，第一次领略到什么是商战。王力采用的交易和服务方式是将策划方案以标准的策划文本方式呈交给客户并全面而具体的指导运作，这种方式亦为中国咨询策划业确立了交易和服务模式，这是王力的第一个贡献。王力还第一次把咨询业以富有中国本土特色的词汇——“智业”命名，从而将咨询业在国人心目中的地位和档次提高一个前所未有的高度，为中国咨询业开始步入专业化时代起到了一个奠基的作用，这是王力的第二个贡献。

　　然而，“公关策划”毕竟是一种形式大于内容容易被人模仿的咨询服务，当王力模式在中国普及盛行因而效应骤减，更重要的是当中国市场发展到开始需要“营销”的阶段时，“公关策划”很快陷入休克状态。

　　第三个里程碑——王志纲的“好项目是策划出来的”。

　　长江后浪推前浪。当“公关策划”市场上沉寂之时，一本《谋事在人——王志纲策划实录》引起人们对咨询业的新一轮狂热。记者出身的王志纲先生，与中央、地方、基层、媒体都有着广泛的接触，对中国经济发展走势、中国市场和企业有着宏观的把握。当中国市场处于“准买方市场”阶段仍有不少“露天金矿”时，王志纲以对市场的宏观把握力加上其多年积累的智慧和能力，运作了碧桂园房地产等数个成功的案例。王志纲的名言“好项目是策划出来的”更是将策划的作用张扬到了出神入化的境界，策划人成为耀眼的明星，中国策划人神话时代进入巅峰期。然而随着买方市场的出现，宏观视野甚佳却少企业实际操作经验的王志纲的知识和阅历缺陷逐渐暴露出来，“王志纲工作室”流入昔日明显一族。

　　3．对策划人神话时代的反思

　　策划人神话时代的三个里程碑皆出现在买方市场出现前，其策划的特点都是灵感式的，不重视量化分析，没有真正以现代营销理论为指导，其思维模式从本质上讲都没有超出“点子模式”的范畴。当买方市场正式形成后，中国策划人神话时代的终结便是必然的了。

　　什么是点子？点子针对现实问题所想出的主意、办法。当现实问题不甚复杂时，我们往往觉察不出对理论“拐杖”的需要，头脑中直截了当地便冒出了点子。当现实问题变得复杂后，理论的重要性就凸显出来了。笔者曾与一位维修师攀谈，问他理论知识对维修工作是否很重要？他说对一般的维修问题，理论作用不大，因为凭经验就可以解决；但解决疑难维修问题时就需要理论的指导了。这个回答给笔者印象很深。

　　策划人提出的点子之所以鲜活，是因为它来源于社会实践的土壤；之所以能立竿见影之效，是因为其时的中国遍地是一挖就能挖出金子的市场机会。然而，中国前进的步伐实在太快，短短二十年的时间便走过了西方国家花了上百年才走完的路。靠卖智慧吃饭的策划人因屈从于过去生存方式的强大惯性，便只能对自己的“智慧”来个拔苗助长。因自己的触角无法再深扎至日益复杂且快速变化的社会实践的土壤之中，于是“点子”遂变成了无根之果，再也难以鲜活，点子变成了灰色的。仍在到处兜售和炒卖“灰色点子”的策划人从企业毕恭毕敬的大师沦为介于骗子和废物之间的社会角色，便是难以避免的了。许多企业不耐烦“在洗澡水中区分脏水和孩子”，于是“策划”这么好端端的一个词就这样毁了，就像改革开放大潮中的“泥沙”把“小姐”这么一个美好的词给糟蹋了一样。

　　1．竞争导向时代已迅速到来

　　中国企业的营销从顾客需求导向阶段迅速转向到了市场竞争导向阶段。顾客需求导向与市场竞争导向的本质区别是：前者只看到新的市场需求，后者不但看到了需求，还更多的注意到了争夺市场的竞争对手，并冷静地分析自身在竞争中的优势和劣势并采取相应的策略。我们知道，市场营销学的研究对象是以满足消费者需求为中心的企业市场营销活动过程及其规律性。当进入市场竞争导向以后，企业在市场营销过程中与竞争对手的对抗性空前加大，企业一门心思地关注顾客已不够了，企业更要关注“虎视眈眈”的竞争对手。中国市场“竞争导向”的时代已经到来，那些还没有以竞争为导向的企业，是极易陷入困境乃至生存危机的。

　　变化万端的市场和竞争导向的时代要求企业快速补充竞争智慧，而目前中国企业在这方面普遍弱智，亟待“补脑”。

　　2．“补脑”公式与“补脑”顺序

　　在中国迈向市场经济的过程中，有相当长的一段时间只需凭着老板的智慧便可开创出辉煌局面。例如凭着创维老板黄宏生先生超人的市场智慧，创维集团便做到了50亿销售额的规模。然而，也正是由于有太多的例子支持“老板智慧=企业辉煌”这样的公式，使得相当数量的老板们长期集统帅和军师的角色于一身，当外在环境发生急剧变化客观上要求将这两种角色进行分离时，强大的思维惯性使得老板们在主观上却意识不到。近几年巨变加骤变的经营环境，迫使愈来愈多的老板开始意识到该问题的存在，这样便自然提出企业如何建立健全其智囊机构的问题，即中国企业如何“补脑”的问题。

　　笔者提出一个企业“补脑”公式：中国企业补脑=补内脑+补外脑。“补内脑”指建立健全企业内部智囊机构及机制，“补外脑”指建立健全企业外部智囊机构及机制。企业“补脑”顺序应是：先快速补好内脑，然后再巧借和用好外脑。之所以要先补内脑，是因为如果内脑弱智，就绝不可能巧借和用好外脑。近些年策划界之所以会鱼龙混杂浑水一潭，企业被策划人欺骗的事时有发生，一个重要的原因是相当一部分企业内脑弱智。

　　3．中国企业“内脑”现状分析

　　“四不象”的市场经济，从计划经济逐步向市场经济的转轨中形成了转轨期经济模式。笔者总结出这么一个公式：中国市场经济模式=X%灰色市场经济+Y%透明市场经济。灰色市场指的是真正的市场经济，不同的行业X值和Y值是不一样的。对于那些主要在灰色市场地带完成资本原始积累的企业老板来说，由于其缺乏驾驭真正市场经济的能力，随着中国透明市场经济的迅速发展和壮大，会愈来愈来感到“打江山容易守江山难”。这样的企业的内脑最为弱智。

　　作为企业统帅的老板是不宜兼任军师（参谋长）的。这里自然会产生一个问题：在中国企业现行的组织机构中，谁是参谋长？是销售副总还是财务副总？是行政副总、总经理助理还是总裁办主任？副总主要是协助总裁或总经理分管一摊的行政事务负责人，在企业内部智囊机构中，充其量只能算是副参谋长，总经理助理或总裁办主任显而易见更是难以充当参谋长角色。他们在这些岗位上因各管一方，日常管理事务繁忙，故往往难以做到“既见树木又见森林”，而企业对其参谋长的最根本的要求在于“不仅懂得目前绝大多数的中国企业皆存在着军师（参谋长）缺位的问题。

　　4．“外脑”产业的回眸与现状分析

　　在西方，“外脑”产业的规范名称是咨询业，而在中国特殊经济背景下，“外脑”产业被称之为策划业。“咨询”一词也许因为太平谈缺乏智慧张力，因而既不受急功近利的企业主们的青睐，更不受希望成为智慧英雄的策划人们的欢迎。在策划人神话时代终结以后并且中国即将加入WTO的今天，我们有必要提出这么一个问题：中国的策划业应如何发展？策划人该怎样分流？为此，我们有必要先来回顾一个世界咨询业的发展历程。

　　咨询业作为一个独立的行业是在近代才出现的，并伴随着各国现代化的进程而发展。在20世纪40年代以前，管理咨询服务的领域主要限于生产现场的改造、作业研究、生产技术的合理化建议和会计业务等。第二次世界大战以后，随着运筹学、系统工程在管理上的应用，咨询服务的领域也逐步扩大，出现了经营战略、中长期计划、经营决策、组织设置等综合性咨询。咨询诊断的技术与方法也有了相应的革新，广泛应用了新的数量管理技术、电子计算机、价值工程和心理学等现代管理手段。20世纪60年代以来，西方国家出现了更高级的综合咨询机构，即所谓的“智囊团”、“思想库”、“头脑企业”。近一、二十年以来随着世界科技技术和社会经济的飞速发展，咨询业无论在数量上还是在规模上都出现了新的飞跃，成为全球成长最快的行业之一。在知识经济的大背景下，咨询业更是前程远大。

　　中国的策划业要继续获得发展，就必须与国际接轨，即融入到世界咨询业发展的主流之中，而决不能仅凭借一些小聪明式的奇招怪式。面对麦肯锡、安达信、罗兰·贝格等国际著名咨询公司的强势压境，中国本土咨询业应迅速改变那种仍以个人聪明才智、以个人名气打天下的做法。如果中国的咨询公司长期徘徊在“一间写字间、几张桌子、两部电话、三四个人员”的“鸡头林立”状况的话，那么真的是没有希望。

　　从根本上说，策划人的生存空间在于能满足企业对智囊的的需要。笔者认为，目前的中国策划界应该分流，一部分成为与国际接轨的中国“外脑”产业，真正成为中国企业能够依凭的“智囊团”、“思想库”；一部分则应主动进入各个行业的企业之中，深扎入某个行业之中，服务于某个具体的企业，成为企业亟需的市场军师，成为企业内脑的具体营造者和组织者。

　　1999年4月新任北大方正电子有限公司总裁的李汉生先生，在谈到方正面临的改革困难时，认为最大的困难就在于人。虽然方正有很多技术高手，也有很多销售高手，但是懂得从全局看市场的人才很少，而这样的人是最难找的。“懂得从全局看市场的人才很少”正迅速成为中国企业界一个颇具共性的问题。

　　“市场军师”就是指那种达到了营销思想家或准营销思想家水准的高级市场人才，这种人才的本质特征可借用李汉生的话加以延伸，即不仅懂得而且擅长从全局看市场。市场军师最重要的职能在于，能从自己从属的企业的目标和战略全局的态势着眼，综合分析错综复杂的具体竞争情况，制定出多种竞争方案供企业统帅决策。

　　“市场军师”首先应是个战略家。战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略家必须为整个行动规定一个适应战争目的的目标，也就是拟制战争计划；并且必须把达到这一目标联系起来，也就是拟制各个战局的方案和部署其中的战斗。由于所有这一切，大多只能根据那些与实际并不完全相符的预想来确定，而许多细节的规定根本不能在事先作好。所以，战略家在任何时候都不能停止工作。极为重要的是，战略家必须深入到战场上去，以便在现场处理各种问题，并且不断地对总的计划作必要的修改。一些策划大腕在为企业提供服务时为什么容易失败，正是犯了不能长期深入该企业及其所处市场和行业的实际之大忌。“市场军师”则不同，其作为企业的一员，是深深融入企业及市场之中的。也正因为这样，他才能充当好战略家这个角色。

　　市场竞争充满不确定性，竞争中行动所依据的情况有四分之三好像隐藏在云雾里一样，或多或少是不确实的。因此，首先，要有敏锐的智力，以便通过准确而迅速的判断来辩明真相。偶然性会增加各种情况的不确定性，并扰乱事件的进程。“要想不断地战胜意外事件，必须具有两种特性：一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力；二是敢于跟随这种微光前进的勇气。”我们可以称前者为洞察力，称后者为果断。如果有人问，具有哪种智力的人才最适于称作天才“市场军师”呢？我们会这样回答：这种人是与其说是有创造精神的人，不如说是有钻研精神的人；与其说是单方面发展的人，不如说是全面发展的人；与其说是容易激动的人，不如说是头脑冷静的人；与其说是喜欢站在台前号令三军的人，不如说是喜欢站在幕后甘当无名英雄的人。

　　市场军师是稀缺人才。之所以这么说，其一是因为近几年日趋严峻的市场竞争使中国的企业界才刚刚意识到企业也需要“军师”。需求产生供给，产生这种需求只是近几年的事，市场军师自然会成为稀缺的人力资源。其二是由于中国的教育体系尤其不擅长培养这种通才型的人才，这种人才的产生在很大程度上还只能靠自我成才，故市场军师的稀缺在短期内难以迅速改变。我们的教育体系可以搬来西方现成的教材，依样画葫芦地源源不断地制造出时髦的MBA，而高级市场人才靠这种流水作业式的教育模式是培养不出来的。

　　一些企业中设立了营销总监或市场总监一职，但是目前有相当一部分人对营销总监或市场总监的认识模糊，容易将其与销售副总或营销总经理的角色混同。依笔者之见，营销（市场）总监的基本职责就在于当好市场军师。这里应该特别指出的是，营销（市场）总监应谨记自己的角色是军师而不统帅，如果说营销总经理的角色是“关羽”的话，营销（市场）总监的角色就是“诸葛亮”。营销（市场）总监不能与营销总经理去争人、才、物权，而应甘当幕后英雄，切实当好企业的市场军师，建立健全企业内部智囊机构和机制，使企业具有足智多谋的“内脑”。

　　（作者简介：宋力，37岁。高级工程师。曾先后在各类企业从事过产品及工艺设计，历任车间主任、全质办主任、厂长助理、推销员、销售办事处主任、销售部部长、市场部部长、总经理助理、副总经理等职，尤长于空调业营销战略制定及实践操作。联系方式：E-mail:hisongli@16.net）

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