1.深度分销是渠道发展演化的高级阶段

　　下面我们用“四层次模型”来说明渠道如何发展演化到“深度分销”这个阶段的。 “四层次模型”是北京泰然方略咨询公司在长期渠道研究的基础上发现、提炼出来的一个具有普遍规律性的渠道演化模型，专门用来评估渠道建设质量。这个模型将渠道发展演变过程分为四个层次，从第一层次到第四层次，由低到高，可以有效评估渠道管理质量，而深度分销是第三、第四层次的渠道所具有的功能。　

　　高质量渠道的建设不可能一步到位，渠道初期的结构总是比较松散、功能比较弱、覆盖率不高、不可能深入到所有有价值的终端。渠道建设的“四层次模型”反映了渠道建设的演化过程，四个层次的质量水平，每一层都有其自身的特点，第一层次的渠道质量最低、功能最弱，第四层次的渠道质量最高、功能最强。

　　一般来说，渠道质量只能从第一层次逐渐发展到第四层次，每一个高级层次都比前一个层次具有较多的功能和效率。

　　在第一层次，通常是总代理制，或区域总代理制，这时的渠道只具备最基本的功能，厂家把把产品交给几个大代理商并收回货款，对产品的流向缺乏了解，对客户的需求所知有限，无法将客户需求细分化。在第一层次，厂家没有为渠道提供任何服务。这是一种简单的、松散的、不稳定的交易关系。新生的小企业刚开始做渠道时、以及国外厂商刚进入中国时，建立的渠道一般都是这个样子的，他们不是不想建个好渠道，但是好的渠道需要时间来磨合、细化。

　　在第二层次，厂家初步知道了产品的大致流向和各种分销渠道、以及零售终端的销量大小；但是厂家仍然很难从渠道收集大量市场信息，对客户需求只有大概了解，易受大经销商误导。这时的渠道仍然是粗放型的，但是已经为深度分销做好了准备。

　　在第三层次，厂家能够跨越一级代理的壁垒，直接从下面各级代理商和零售商处收集各类市场信息，有可能根据不同客户群，分别建设针对性的渠道，厂家有可能为客户提供“按需生产”的服务。在这个层次，渠道变得更加透明，厂家不易受渠道中代理商的有意或无意的误导，对销售的预测更加准确，客户需求比较明晰，厂家有可能利用从渠道收集的信息划分出细分市场，能够比较准确地认识到客户需求及其变化。第三层次是深度分销的初级阶段。

　　在第四层次，厂家进一步提升各级代理商的业务能力和服务能力，能够为客户提供个性化的服务，对客户需求的反应非常迅速，能够得到很高的客户满意度；有些厂家需要借助信息系统的支持，以建立详细而全面的客户数据库。第四层次与第三层次最主要区别是：渠道达到第四层次后具有了更强的软性力量。厂家要为渠道成员提供较多的培训和服务。再通过渠道成员向客户传递培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好。在这个层次，厂商之间最大限度地建立了相互信任、互利互惠、长期稳定、共同发展的关系。信息流通顺畅，渠道冲突大大减少，渠道效率得到提高，而渠道成本稳中有降。第四层次不仅是渠道质量最高的阶段，也是深度分销的高级阶段。

　　深度分销和渠道质量提升是完全同步的，一个企业的渠道至少应该发展到第二层次，才会有深度分销的必要性和可能性。如果企业在第一层次就试图深度分销，则条件不成熟、跨越太大，很难成功。因为，深度分销在本质上是如何更好地贴近客户、辨识客户需求，为客户提供更好服务、更多服务，如果企业基本的渠道结构尚未搭建好，根本谈不上深度分销。

　　企业之间的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争、技术的竞争，也是渠道的竞争，在我国产品同质化严重、缺乏强势品牌和核心技术的大形势下，渠道竞争的重要性更加突出企业应该及时认识到自身渠道的不足，并不断提升自己的渠道质量，通过更加靠近消费者的深度分销来抓住消费者。长虹彩电就曾经因为抱住总代理制不放，而给了TCL“以速度打败规模”的机会，后者利用深入中小城市的小区域代理制（相当于第三层次的渠道质量），打败了长虹臃肿、迟钝的总代理制（相当于第一等次的渠道质量）。可以说，正是长虹在渠道进步上的落伍，“帮助”TCL创造了以弱胜强的经典战例。

　　2.深度分销不是“为做终端而做终端”

　　深度分销要求企业离终端尽可能近一些、终端的数量尽可能多一些、覆盖面尽可能广阔一些，但是很多企业因此产生错觉，走得太远。有少数企业甚至完全依靠自己的力量来做终端，他们完全无视经销商的作用，认为他们这是“搬箱子”、不创造任何价值的环节，这种盲目而偏激的实践使企业付出代价。为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端，甚至为做终端而完全抛开经销商，导致销售费用急剧上升，但是业绩却只有微幅上升，无法弥补费用的增量。

　　可口可乐、百事可乐都曾经想越过经销商的环节，由自己直接掌控终端，但很快就遭到了前所未有的困难，很快发现这条路走不通，中国到底不是美国。

　　宝洁公司也想过自建渠道，直面终端。宝洁曾经花费巨大财力、以卓越的执行能力来实施这个最终被证明是错误的战略。宝洁曾在一个县城的二十几个乡镇，建立了上千家“宝洁公司会员店”，但最终发现，渠道建设与维护所消耗的资金与资源，远远高于渠道所能产生的利润。最后宝洁还是得选择与当地经销商合作。

　　以“两乐”和宝洁这样庞大的销量、充沛的财力和一流的管理能力，都无法支持一个完全属于自己的渠道，无法由自己直接向终端普遍铺货，更何况其他绝大多数企业。

　　丝宝公司曾希望通过终端直销来一举做大销量。他们采取“人海战术”，建立了一支规模达7000人的销售队伍，维持这支队伍的各项费用一年就至少需要7亿多元，而丝宝公司的销售额却只有21亿，此外，丝宝公司还要支出广告费用、运输费用、差旅费用等，这样高比例的销售费用是一个过于沉重的财务负担，所以在短暂实践了一段时间后就销声匿迹了，但是企业已经付出了巨大代价。

　　迄今为止，国内还没有哪家公司可以抛开经销商、仅依靠自己的力量就能把终端做好，并且取得良好的业绩的。郎酒集团模仿玛氏公司“直面终端”，仅仅半年的时间就无以为继；更早一些的上海轮胎抛开经销商，建设专卖店，在一年之内，企业的销售就“崩盘”了。

　　如果我们对照渠道建设的四层次模型，我们可以很清楚地看到：企业完全可以通过经销商来做终端，企业可以通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，来实现对终端以及客户的有效控制，这样既能真实把握客户需求，又能充分利用经销商的资源。经销商的价值是不可缺少的，即使以直销著名的戴尔公司也有自己的经销商，他们要求经销商不能做分销，只做服务。所谓服务，就是包括售后维修、系统集成等对客户的增值服务，这些服务与单纯销售共同有机构成了直销模式下的深度分销。

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