追求厂商共赢是企业长期发展的基石，微利不仅侵害着企业的利益，同时也在侵蚀着经销商对企业的忠诚度，所以延缓微利时代的到来已成为企业经营中的重中之重。

　　首先，我们应探析微利的成因。我认为造成经营的微利主要有以下几方面的原因：

　　（1）同一区域形成多家经销商经营同一种产品的格局；

　　（2）促销的节制性控制不好，造成产品价格无法恢复到原位；

　　（3）产品的更新换代不及时；

　　（4）随着品牌的提升，产品的价格没有向上延伸。

　　根据以上分析，我总结出解决企业微利经营的几条有效途径：

　　一、更新观念：引领营销的变革。

　　从计划经济到市场经济，可以说经销商摸爬滚打完成了自己的资本原始积累，更为重要的是在市场经济的大潮中逐渐摸索出自己的营销经验，确立了自己的市场定位，并且具有其存在的合理性，在这种条件下，尽管经销商都在抱怨经营的微利，可一旦要打破原有的营销模式，还是存在一定的阻力。所以变革微利经营，首先是对经销商洗脑，使其与企业的营销变革同步，再就是对经销商的洗牌，对于不能与企业营销变革同步的经销商逐步弱化，直至清除出经销商队伍。

　　二、疏而不堵：分产品分渠道定户销售。

　　对于不同的区域市场应对经销商的设置有不同的要求，独家经销具有市场覆盖面小的弊端，而多家经销又容易造成区域内互相压价窜货现象的发生。如果只是堵，只会形成区域市场明堵暗乱的格局，而分产品分渠道定户销售，则能够通过疏来达到扩大市场覆盖率提升销量的目标。分产品定户，可以在一个区域市场由一个经销商操控一个产品的价格体系，有利于维护各级渠道的利益；分渠道运作可以使每个渠道做深做透，精制细作，达到网络资源的有效利用。

　　分产品分渠道运作的操作要点：

　　1、合理的产品价格体系：

　　合理的产品价格体系是维护渠道利益的根本保障，价格体系的崩溃也就是渠道积极性消失的前提。设立合理的产品价格体系，首先要对渠道各级利益的预期进行调查，不同产品经销商的利润心理预期是不同的，兼顾了各级渠道的利益的同时，有两个价格在渠道中起着至关重要的作用，一个是总经销的销售价格，总经销的产品销售价格是流通渠道旗帜性价格，另外一个价格就是超市的终端售价，超市的终端售价是所有终端的旗帜性价格，只有将这两个价格掌握好，整个价格体系才会稳定，各级渠道的利益才能得到保障。因为一批的出货价格为二批的高利润销售形成了一个标杆，超市的终端售价为其它零售终端的价格构成了一个屏障。

　　2、渠道的精细化：

　　在市场竞争日益白热化的今天，经销商逐渐形成了自己渠道的优势，不是大而全，而是小而精，也就是有的经销商专做超市渠道，有的经销商专做流通渠道，而有的经销商专做餐饮终端渠道，有的经销商专做集团消费，长时期的运作形成了各自优良的客情关系，分渠道运作，使渠道划分精细，也就形成了渠道资源的良性整合。

　　3、核心渠道的控制：

　　一个区域市场酒店的A类店、大型卖场，是所有渠道的核心。只有核心渠道的动销，才会形成流通渠道的动销。但是对于核心渠道，投入费用较大，即使是形成旺销，繁杂的终端费用也使利润荡存无几，所以经销商一般不愿自己亲自运作（除非企业全力支持），在这种情况下，企业可以独自操作核心渠道，一来可以遗不余力地在核心渠道形成旺销的气势，再就是可以使新产品在短时间内形成与消费者零距离的“沟通”。

　　4、核心二批的设立和控制。

　　根据80/20原则，80%的销量由核心二批来完成，同时核心二批也是产品微利销售的导火索。核心二批低价促销的动机，一个是销售任务不合理，另一个是产品政策的不合理，最后就是二批的市场布局不合理。所以对核心二批的设立一定要有一个合理的布局，核心二批的布局既要考虑其网点区域性，又要考虑区域网点的交叉性。另外，二批合理任务量和明返加暗返相结合后返利政策也是遏制二批低价销售的关键。

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