“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。

　　所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。　

　　1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。

　　一个天赐良机终于降临到柯达头上。1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。当时富士的决策层是如何思考的，我们无从知晓，但是有一点是可以肯定的，富士对中国市场的成长潜力和速度缺乏足够的信心，因而低估了这笔生意的价值。更糟糕的是，富士甚至没有为此进行过任何公关活动，以便缓解和消除因拒绝中国政府而造成的一些看法和隔阂。应该说，自从富士回避和拒绝中方开始，就已经意味着它输掉了在中国市场的前途，尽管当时它在中国感光材料市场居于霸主地位。　　

　　而当时营业状况并不好的柯达经过再三权衡，主动向中国政府伸出橄榄枝，从而成就了一个空前绝后的项目——以企业对政府的方式，完成了对几乎整个中国感光行业的合作。当时的朱镕基总理与柯达前总裁裴学得亲自拉开整个大幕，柯达投入10亿美元（后来追加到12亿美元），一口气吃下6个厂，跨越6省10市、3个行业，跨越中央与地方政府，“98协议”宣告诞生。

　　表面上，柯达为了获得在中国的生产权利付出了极高的初始成本；然而比摆脱困境的中国感光材料企业笑得更甜的是柯达，它终于实现了在中国生产和销售的本土化。在1998年之前，中国彩色胶卷的进口关税高达67％，关税决定了进口胶卷的市场价格。中国消费者购物考虑的首要因素是价格，对企业而言谁的产品价格低谁就拥有市场。柯达实现生产本土化，避开高关税，自然而然地得到了低成本的市场优势，这对于本来处于同一量级的两个对手来说意味着什么不言而喻。而全行业合资计划的另一个结果是：3年以内，其他外资感光材料企业不得在国内投资建厂。柯达与富士的中国市场竞争中，全行业合资计划实施无疑是柯达牵制竞争对手的重大战略举措。

　　在今天看来，这个协议实际上是奠定柯达在中国胜局的第一根支柱。通过对合作企业的改造，再加上在上海的相机、冲扩机厂和研发中心，柯达在中国形成了从民用、专业、磁记录到医疗的全系列生产系统。2002年富士重返中国之时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场则沦为二线品牌，无法与柯达抗衡，只能和中国乐凯、日本柯尼卡、德国爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。

　　柯达：渠道最短　　

　　在销售渠道策略上,柯达一般采用垂直型营销系统,销售渠道较短:中国设厂——区域分销——零售商。98协议后,柯达得以大规模地直接在中国生产胶卷。这样,胶卷从出厂到销售给最终消费者,经过的渠道很短。而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多, 不同类型的产品由不同专业公司代理，经销商呈现专业化的特点。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处市场部根据不同产品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。总体上,从产品出厂到销售给最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。　　

　　富士：假手他人

　　富士在多数产品中也采用垂直型营销系统。但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商，富士在中国销售的产品，除了少数是在新加坡生产以外，其他绝大多数产品都从日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。香港富士摄影器材有限公司是富士在中国、香港、澳门的总代理，也是其独家经销商，在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。　

　　富士与柯达在渠道策略中的另一大区别是，富士在中国的绝大部分工作,由其中港澳总代理负责,自己不直接参与。这样,日本富士公司不直接接触在中国的经销商,市场开拓工作亦都由总代理的办事处负责。富士采用这种方式,虽然可以节省资源,但不足之处亦显而易见，那就是自己不能完全把握一切工作,因为总代理并不能总是与自已一致。所以相对而言,富士与中国各级经销商的联系不够紧密,近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。

　　从两家公司的比较中不难看出,富士的销售渠道较长,市场后勤管理上稍逊于柯达,这对富士在客观上有两方面负面影响。一方面是产品经过长的渠道,多次转运后,富士公司对产品不能很好控制,给伪冒产品有机可乘。另一方面,几种不同类型的产品由同一经销商负责 ,而柯达的则分开由三家相关行业的公司负责。这样,富士的那家经销商可能重视畅销的产品,而对相对不畅销的产品支持不够。近几年里,同是在推广数码产品和电脑光碟,柯达的取得的成绩比富士好得多。

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