多年来，因工作关系为许多企业提供过咨询和培训服务，也的确为不少企业提供了具有实效性的帮助，与企业的管理者、员工一起取得了满意的业绩。但除此之外，还有一些问题，我们没有也不可能帮助企业在短期内解决。这些问题在诸多企业中带有一定的共性，而这些问题正是制约企业长远发展的关键所在。解决这些问题的关键是认识问题。那么，目前中国企业存在的“真正”问题是什么?

　　不了解经济学常识，而从事经济工作是件不可思议的事情。但根据我们掌握的情况，各类企业管理人员很少受过系统的经济学理论培训，即使是那些以“儒商”自居的“专业”人士，抑或是有着成功案例的咨询专家，经济学知识也相当贫乏。

　　经济学之所以重要，在于它能够告诉人们如何进行抉择，如何使用具有各种可供选择用途的、稀缺的生产资源来更好地满足既定的目标，从而解决生产什么、为谁生产、如何生产、现在生产还是将来生产等问题。

　　经济学知识能够为人们提供一套系统地认识市场、经营和经济运行的方法和工具。正是由于我们的企业决策者、管理者缺乏这方面的知识，才造成了目前市场上方方面面的问题。管理者，尤其是高级管理者，是企业的晶核，是带动企业资源正常和超常发挥作用的要素。一个合格的大中型企业的高级管理人员必须是集哲学、经济学和管理理论、经验为一体的人才，否则，他就不可能使自己管理的企业具有创新能力，并充满活力。

　　股市流传着“专家不如炒家，炒家不如傻瓜”的说法，企业界也很有一些在经济转轨时期一时取得成功的企业家，正是这些不明不白的“赢”与“成功”，才使理论变得可笑，才使市场如此混乱，才使众多的“成功企业”盛极而衰。

　　大学里没有普及经济学知识，企业培训不屑于“空泛”的经济学知识，加上经济教科书是“政治经济学”，与市场、资源配置、供给、需求等相去甚远，这就使得经济学远离了经济生活。在全国工作中心转移到经济建设上来后，许多人并不明白“经济”到底是怎么一回事，人们不推祟专业，而去推祟“能人”，而“能人”无非是有某种特长的人，所以“能人”经济是不可避免地带有先天缺陷的经济。而我们目前的经济仍然是“能人”经济。

　　纵观改革开放以来中国的各行各业，无不具有“一阵风”的特点。“人有多大胆，地有多高产”，全无风险意识和创新精神。同样的品质、同样方式方法，打得昏天黑地，并将之称为“竞争”。一旦有点成绩，轻则名显一方，重则名扬全国；极其有限的规模和资产，动辄以“集团”自居，并毫无把握地大肆扩张，使人很难分清是魄力还是浅薄。当上述现象普遍存在时，我们到底应该到哪里去找原因?简单地归结为体制，未免草率。在当年刚下乡的知青连麦苗和韭菜都分不清楚、种收时令都弄不明白的时候，如果产量上不来，你说他究竟是态度问题，还是能力问题?

　　“交学费”是近二十来年使用频率较高的词语，但至今也没有真正弄清楚交什么学费，学什么，怎么学。中国完成经济转轨注定要付出代价，有些值得有些不值得，有些应该有些不应该，一方面不得不“摸着石头过河”，另一方面也不得不引入管理科学——宏观的和微观的。小平同志说“十年改革最大的失误是教育”，我们从经济角度来理解这个结论，它应该包括对经济学知识的教育和管理学知识的教育。

　　对于“如何搞活国有大中型企业”这个问题，理论界也研究了很久、很多，但较多地集中在企业制度和自主权上，给人的印象是解决了这些问题，中国的国有企业就万事大吉了。股份制并没有真正解决企业问题；自主权扩大进程，也是国有企业问题严重化的过程。这倒不是说股份制错了，也不是说企业不应该具有自主权，只能说这些是必要条件，不是充分条件。无论如何，企业必需面对这样的问题：如何才能具体地将企业管理和经营好?

　　我们十分相信，即使是那些最不负责任的厂长经理，也希望将自己的企业管理好，经营好。但对于这种愿望，更多的人是没有能力去实现。

　　“一只看不见的手”“管理”着市场经济运行。既然看不见，那么它就充满神秘，甚至让人产生膜拜心理。对一些能够正确地认识它、运用它的企业，它就是一只“幸运之手”，而对于那些不愿或难以正确认识它的企业，则是一只“灾难之手”。

　　给我们的印象是，我们的企业对市场经济的运作机制缺乏全面认识，大家更多地看到了它有利的一面，而对于其风险的一面却缺乏足够的认识。

　　比如规模，小不一定不好，大不一定好。而在国人眼里，“高大全”却是首选目标，全无适度概念。二十年来，有多少企业为规模所累?不想当元帅的士兵不是好士兵，但如果不想当排长、连长，甚至不首先当好士兵，就想当元帅，也绝对不是好兵。“宁当鸡头不当凤尾”是中国的国粹，在企业界，能够容纳多少“鸡头”?

　　比如竞争，其方法和工具无不是双面利刃，把握不好，在刺向对手的同时，也会刺伤自己。我们似乎已经看见了太多“破釜沉舟”式的竞争，事实上，现阶段的中国企业应该更多地练内功，然后才是市场上较量。喝碗“补药”就认为自己强大无比，满世界里见谁都打斗一番，未免有点可笑。

　　我国企业间的竞争已经经历了产品竞争、价格竞争、质量竞争、服务竞争、品牌竞争和企业形象竞争，但在竞争中真正脱颖而出的有几个?受到伤害的又有多少?质量上去了吗?服务水平又提高多少(与国外企业比一比)?又闯出了多少含金量较高的品牌(不妨也与国际品牌比一比)?又有几个企业建立了强大而又稳定的营销网络?如果竞争只是打斗的话，对于它的评价，马克思早就下过定语了：只能导致巨额的浪费和社会的解体。

　　当人们不知道什么是“企业”，企业应该怎样运作的时候，那么，它无论做什么，或怎么做，应该说都不奇怪：比如偷工减料、制假售假等伤害消费者行为。

　　企业以及公共服务机构都是社会的器官。西方管理学家认为(这种观点已经为企业和大众所接受，并成为企业经营者共同遵守的规范)：企业并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的井满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。它们的本身并不是目的，而是手段。而我们的企业在运作过程中往往将自身利益凌驾于其它利益之上，忘却了，或者说根本就不知道“自己应该做些什么以及自己的任务是什么”?

　　事实上，因为企业是社会的一种器官，企业的目的必须在企业自身之外，必须在社会中。实现企业的目的是从“利他”开始的。

　　企业的目的只有一种恰当的定义：创造顾客。

　　只有为一种商品或一种服务付款的顾客才能使经济资源转化为财富，使物件转化为商品。企业本身打算生产什么东西并不具有十分重要的意义，顾客想要买的是什么，他认为有价值的是什么，才具有决定性意义——它决定着企业生产什么，以及企业是否会兴旺发达。

　　顾客是一个企业生存的基础并决定它是否能够继续存在和发展，正是为了满足顾客的需求和需要，社会才把物资生产资料托付给企业。当企业将自身的利益置于顾客的利益之上时，终将被顾客和市场所抛弃。

　　为了实现企业的目的，企业必须具备两项基本职能：市场开发和创新。市场开发和创新产生经济成果，其余的一切只产生成本。

　　市场开发是企业突出的、特有的职能，企业和其它社会组织的区别就在于它推销产品或服务。市场开发是企业最基本的职能，因此，不能把它看成是企业中同制造或人事等可以相提并论的一项单独的职能。市场开发的确需要单独的工作和一套不同的活动，但它首先是整个企业的一个中心。从其最终成果来看，即从顾客的观点来看，市场开发就是整个企业。因此，企业的所有领域都必须贯彻着对市场开发的关心和责任。

　　市场开发职能要求企业从顾客的需要、实际和价值观出发，要求企业把对顾客的贡献作为自己取得报酬的依据。但实际上我们的企业并没有真正这样做，“用户第一，质量至上”并没有在企业内部深入人心，“企业的所有领域都必须贯彻对市场推销的关心和责任”并没有实现，市场开发在现实生活中只是销售部门的事情。正因为如此，企业的销售部门才显得力不从心，才使得企业的市场开发没有坚强的后盾和十足的动力。

　　总的来说，市场开发从广义上看，就是发现需求、创造需求、满足需求，并最终创造顾客；从狭义上看，就是产品的推销。二者的本质差异是，前者关注需求和顾客利益，后者关注产品和企业利益。这并不是一种道德说教，不关注需求和顾客利益，不可能真正和长久地维持企业利益。顾客第一，还是企业第一是衡量一个企业是否从产品经济走出来的主要标准。

　　只有市场开发还不能成为一个企业。在一个静态的经济中不存在什么企业，企业只存在于一种扩张的经济之中，或至少把变革看成既是自然的又是可以接受的经济之中。企业是成长、扩展和变革的特殊社会器官。因此，企业的第二项职能就是创新：通过创新为顾客提供出与以前不同的产品和满足程度。

　　市场和需求并不是由上帝和大自然创造的，而是由企业来创造的。在汽车、电视、复印机、计算机出现以前，谁也不会想到需要这些东西，只是在企业通过创新、广告和推销等方法创造出人们的购买欲望之后，人们才“发现”了这种需求。创新是企业立于不败之地，从而长远发展的最基本的动力。

　　创新有两大作用：一是降低成本，使生产更经济，使顾客得到更多的实惠；一是为顾客提供一种新的更好的产品，一种新的方便，一种新的需要。

　　在企业中，创新正像市场开发一样，不能只看成是个别部门的职能。它不仅限于技术部门或研究部门，而是涉及企业的所有部门、各项职能和各种活动。把有系统、有目的的创新工作组织起来的最好方法，是把它作为整个企业的一项活动，而不是某一职能部门的工作。同时，企业的每一个部门都应该承担创新的责任并有明确的创新目标。每一个部门都应该对公司的产品或服务的创新作出贡献，它还应该有意识地为改进它所从事领域的技巧而努力。

　　创新也可以解释为，使人力和物资资源拥有新的、更大的产出能力。创新是合理配置资源，创造经济效益，增加社会财富最有力的手段。

　　我们的企业，除极少数外，并没有将顾客放在应有位置，而是将企业利益放在至高无上的位置上，为了实现更多的利润，只要有可能的话，不惜伤害顾客的利益，于是,“3．15”成为了消费者的节日，人们盼望天天“3．15”，这种情况是企业的耻辱，还是消费者的悲哀?

　　下这个结论，并非是件太容易的事情，它意味着太多的人受到指责。我们只能说是历史造成了这一切。

　　建国前，中国的工业基础十分薄弱，这种状况下，根本就不可能产生真正意义上的产业工人队伍。正是这样，中国革命才走了农村包围城市的道路。

　　建国后，中国通过一百多个重点项目和私有制改造奠定了工业基础，并在前17年充实进去大量专业技术人员。十年动乱一方面影响了这支队伍的成长和壮大，另一方面造成了专业技术人员年龄上的严重断档。

　　改革开放之后毕业的大中专学生，先是经历了“从政热”，之后才进人 “经商热”。“经商热”先是集中在经济特区，尔后在90年代初才扩展到内地，而且集中在三资企业和新建企业。进入企业的又主要集中在管理和经营部门。直到今日，真正进入生产一线者仍然是微乎其微。

　　这就使得企业员工队伍的专业度十分低下，涉及到成本和品质的关键点上问题尤其严重。

　　从“白领”阶层——管理队伍来说，其主体是从计划体制下培育出来的，对于他们的“专业度”难以界定，但可以肯定地说，不是如何使他们专业化问题，而是如何在他们手里完成向专业化的过渡问题。

　　缺乏专业的产业工人队伍的影响表现在：

　　1．认识问题

　　经过几十年的改良，我们很难说发达国家的人民不是国家的主人，但他们更知道当主人与自己的饭碗没有什么直接的关系。他们十分清楚，自己是国家的主人并不意味着企业必须对他们“实行三包”。与此截然相反的是，在这些国家，不需要解决“脑体倒挂问题”，雇员按能力和贡献取酬已经是不争的共识。让中国人明白破产十分困难，但在发达国家这本来就不成为问题。发达国家失业率高了也游行，其原因与目的肯定与中国大不一样。

　　他们并不是每个人都在自己工作的企业里持有股份，但这并不影响他们工作的“积极性”。在他们看来有无积极性与个人是否持股之间并没有什么关系。

　　成熟的产业工人队伍有组织、有纪律，懂得如何自律。没有这样的队伍，管理者只能当永远也不可能真正有效率的“工头”或“监工”。

　　2．专业问题

　　产业工人队伍的“质”是用专业度来评估的。没有专业度就没有创新能力，没有创新能力则只能从事简单劳动。美国善于开发新产品，日本长于开发新工艺，二者的国际竞争力都非常出色。而我们既不善于开发新产品，也不长于开发新工艺。产品从我们的企业生产出来成本高，品质差，引进的产品国产率越高，销售情况越差；新工艺进了我们的企业其结局是先进程度递减；先进设备进了我们的企业由于改造能力低下，造成技术磨损严重。所有这一切，都是因为员工队伍专业度不够。

　　所以如此，除了历史原因，一方面是因为我们的教育水平不高，另一方面是因为从社会到企业到员工缺乏培训意识，目前进行的培训不系统、不专业，缺乏针对性，缺乏认真的、周密的组织工作。企业在培训方面投入不坚决，社会上组织进行的各类培训，大抵离不开“孔方兄”——醉翁之意不在酒。

　　产业工人队伍是工业经济的基础，不解决这个问题，无论国家采取什么政策，什么调控，都会无济于事。

　　搞咨询免不了要参与所服务企业的招聘工作。当应聘人员在岗位栏里填上“从事管理工作”时，我们自己就一头雾水：哪方面的管理工作？是营运管理、营销管理、生产管理、人力资源管理、行政后勤管理、物资管理，还是决策管理？

　　事实上，很多企业在谈管理的时候，也是稀里糊涂。总是感觉到不顺当，终究是哪里不顺当，怎样不顺当，概念并不十分清楚。

　　企业的决策管理(高级管理人员所从事的管理工作)主要针对三大问题：资源培育、资源配置和价格发现。

　　资源培育主要解决明天和后天的问题，即为企业准备潜力。内容包括人才开发、技术开发、产品开发和市场培育。资源培育的核心问题是消除劣势，建立优势。很多企业只讲挖潜，不讲资源培育，最终会导致企业资源和潜力枯竭。在这方面绝大多数企业做得不好，可以说，企业对于这方面的工作几乎没有什么大的作为。正因为如此，当我们的企业听说有的国外企业已经开发出了十年后的产品，或为若干年后培育市场，就干脆视为天方夜谭。

　　资源配置主要解决如何最大限度地发挥企业现有资源作用问题。配置的意义在于有计划、有组织地对企业资源进行开发利用。我们的很多企业对自己的优势、劣势、机会和威胁都搞不十分清楚，因此，基本上谈不上什么合理配置。

　　价格发现。中国市场目前的特点是价格乱，导致价格战；价格战使价格更加混乱。在供需平衡条件下形成的价格经济学称之为均衡价格，均衡价格才是符合市场要求的合理价格。合理的价格是企业、行业取得满意、合理利润的基础，是宏观和微观资源获得最佳配置的前提。如果企业决策者没有价格发现能力，不在更大的背景下制定公司产品价格，势必造成经济过热，或不景气，势必对企业的稳定和健康造成危害。

　　决策管理水平是由企业高级管理人员的水平决定的，由于中国尚没有形成职业化的高级管理人员队伍，这方面的管理水平较为低下，这也是企业其他方面管理水平不高的原因所在。

　　企业的营运管理主要解决企业的管理模式，以及部门、人员的工作职责、工作标准和工作流程、工作程序等问题。营运管理水平决定企业运行的效率和效果。

　　这方面的工作是目前企业管理工作的重点，存在的主要问题是进行得不系统(管理工作挂一漏万，只做了一些维持基本运行需要的工作)、不专业(企业管理人员半路出家者居多，多属经验型而非专业型)、不到位(管理工作浅尝辄止，多数没有触及到实质性问题)。

　　为企业进行营运管理方面的咨询是难度最大的咨询业务，企业嫌“麻烦”。这也不难理解：企业的管理基础工作薄弱，管理人员不专业，问题必然较多。而要解决这些问题就必须从基础工作做起，一方面做基础工作时效性较差，不能立竿见影；另一方面由于企业人员不专业，执行能力就严重不足。这样一来，刚起步时，尽管用最小的变动进行改良，仍显得有点乱，而且有时给企业以越加强管理工作，问题反倒越多的印象。

　　对于乱，我们对企业领导人讲，健全的人都会走路，但你进了军列，就不会走路了，而且会将一个漂亮、威武的方阵搅得一塌糊涂；你上了T型台也会无所适从，像个怪物。想让自己企业的管理人员专业起来，管理工作规范起来，企业必须从头学起。

　　对于问题增多，我们讲，是本来就存在的问题被“发现”了，而不是通过加强管理而新产生的问题。

　　就具体操作而言，企业管理工作还存在如下的问题：

　　1．计划性不强

　　很多企业缺乏系统的、正式的、进度明确的工作计划。没有明确的目标和为实现目标而制定的工作计划，就谈不上管理。

　　2．缺乏工作检讨，形不成管理循环

　　管理循环是从动态角度考察管理过程而形成的一种管理观念。这种观念以人的因素为中心，强调管理过程中人和事的相互配合。根据企业管理职能，管理内容分为计划、执行和控制三个步骤。计划阶段的工作首先是确立目标。其次是根据目标制定计划，最后是决策，即从多个方案中选择一个最佳方案来实行。执行阶段的主要工作包括人员调备、组织、指导和协调。控制阶段的任务是通过调查、报告、检讨、分析和考核等办法，保证整个计划的完成。如果经过这一过程不能达到预定目标，就可能是计划和执行过程中出了问题，就需要通过工作检讨找出问题和解决问题的办法，并进行再计划、再执行、再控制，如此循环往复，贯穿整个企业发展的全过程。只有这样，企业才能顺利完成经营目标，并促使企业进步和发展。

　　3．没有管理跨度概念

　　管理跨度是指管理人员能直接有效地指挥其下属的幅度。因为人的精力、体力、时间与知识均有限度，所以各级管理人员直接指挥的下属应有一个最大限度，方能对其下属进行有效的指挥。影响管理跨度大小的因素有：

　　——部属的能力。部属的能力大管理跨度可以稍大，反之则宜小。

　　——管理人员本身的条件。本身的条件优良可以稍大，反之宜小。

　　——职务的性质。凡是性质复杂，需要创造力大的职务管理跨度宜小。一般而言，越是上层管理人员工作越复杂，管理幅度应该适当小一些；越是下层管理人员，工作越单纯，管理跨度就可以大一些。

　　——参谋组织的利用。如果采取“例外原则”，把常规事务交给参谋部门去处理，管理人员只处理“例外”的事情，则管理跨度可以稍大一些，否则则宜小。

　　正确的管理跨度是设计组织形式和结构的科学依据，是保证管理效率和效果的前提。

　　很多企业由于缺乏管理跨度的概念，导致企业管理岗位上许多人从事力不胜任的工作。

　　一个好的营销策划方案，可以使企业的经营业绩在短期内迅速提升，但一个好的管理方案，却无法使企业的管理水平在一夜之间就上一个台阶。管理水平的提高是逐步实现的。

　　自然运行已经失去了存在的温床，中国企业如果不首先在管理水平上缩短和西方企业的差距，那么，参与国际竞争将永远是一个梦。如果不加快提高管理水平的步伐，资源浪费仍然会继续发生，而且会在更大规模上进行。

　　我们的结论是，中国企业存在的问题都是最基本的问题。这些问题的最终解决，并不需要太过高深的东西，而取决于是否能够进行全方位的基础和启蒙教育，从而使方方面面的人员专业起来。

　　顺便说一句，对于国有企业的出路，那么多高层次人员，研究了二十年，仍然在企业制度、自主权等问题上打转转，是否也有失专业水准?如其这样，不如将精力放在培训出更专业的人员来，让他们来解决问题，也许会更容易些。