家电业的渠道发展模式：从上世纪80年代时，产品供不应求，各百货大楼、五交化公司都派采购员到厂家取货，后来发展到一些夫妻店的批发与小额代理，再到90年代初上升到大户代理制，直至90年代末各厂家自建渠道，再到2000年后，代理商强大后采取的职业化代理制，发展到现在大型连锁专业家电卖场的产生。可以说家电业的渠道模式，随着市场的变化，其变革一直没有停止过。

　　家电渠道时刻都充满着变数，可见其在家电企业的重要性，因为每个厂家都在不同的渠道模式中寻找利于自己的渠道模式。

　　综观目前家电业的主流渠道模式无非就是四个模式外加一个组合拳。

　　一、松散的层级区域代理制

　　现今成功的家电企业往往都依靠过这种层级区域代理制，这种渠道可以说是占着家电行业渠道的主体。但现在其优势已经不复存在，反而可能由于渠道老化成为竞争中的劣势。因为家电企业以往采用大区域、大片区代销商体制，建立起典型的金字塔式经销体系，在这些大区域代销商的发展不能与企业预期发展计划同步，滞后于企业发展要求时，就会形成制约力量。此外，这种典型的金字塔式经销体系会导致终端销售价格控制不佳，尽管企业推出了具有竞争力的产品，但由于经销商惟利是图的操作，可能因此损失产品竞争力。所以这种模式下就会经常会出现终端价格居高不下，导致产品在终端销售中缺乏竞争力，最终影响到销量提升。

　　二、控制渠道的自建渠道模式

　　纵观很多家电企业，经过多年的发展，在采用第一种渠道模式之后，又在此基础上进行创新，加深了对渠道的控制和指引，设立了大量分公司和办事处，对产品的流量、流速和流向进行控制。所以90年代末，家电企业都提出了渠道管理，“决胜终端”，并身体力行，将分公司、办事处开到了二三级市场，派驻大量营销人员管理渠道和建设终端。比如一些二三级城市，也有厂家的办事处存在。但是，只要厂商与经销商的合作一天没有终止，就一天不可能控制渠道，将利益的主动权最大限度地抓在手里。而且，虽然“自建渠道模式”攻城略地成效不小，销售业绩有所上升，但由此而付出的人力物力等成本，以及与代理商上的争端，却成了企业沉重的包袱。

　　三、厂商结盟，成为“利益共同体”

　　这种渠道模式的诞生是源于家电市场竞争的白热化，利润空间缩小，所以厂商的关系也从早期的政策利益争夺、调控、分配为主，而转变过来的，为了寻求合作的利益最大化而发展到的厂商利益捆绑，进行参股组建股份公司的渠道模式。虽然这种模式可以减少厂商之间的人力物力重叠以及厂商争端，能促成厂商共同把一品牌在各区域做大做强。但任何一种模式伴随着竞争态势的发展，都必然会形成黑洞现象，因为厂商的彼此目的不同，所以这种利益共同点就会面临现在的新态势挑战，厂家考虑是企业的长远发展，商家永远是追求利益最大化。为此，近期家电业才会产生运用此种模式最成功的格力敢挑战国美的争端，因为如果选择国美就损失了很多代理商的利益，而不选择国美就将失去了其销售额甚至空调霸主的地位，而为此带来的也将会产生一系列连锁反应。

　　四、大型连锁专业家电卖场

　　连锁专业家电卖场对于每一个现今的营销人既头痛又要面对着它，虽然它符合“术业有专攻”的特点，也使家电生产企业在淡化零售环节，把销售工作交给专业化、社会化的家电流通企业来做。从理论上讲，这的确是一条完美的发展道路，但是现今家电企业的忧虑也是实实在在的，中国流通领域还不够强大，所以国美、苏宁等大鳄一时也难以将触角伸入三级市场或农村市场———这可是新的利润增长点啊！其次，中国流通领域市场还处于不完全规范的发育阶段，而这些大型连锁专业家电卖场，也并不是完全遵循经济下的业态发展规律进行的，其不通过进出价的差额与管理创新而谋求利润，而是通过对于厂家一些“强奸”政策榨取利润，这种方法使很多家电企业是敢怒而不敢言，但其矛盾可是一触即发。

　　[/b]五、多种渠道的组合模式[/b]

　　随着商业态的不断变化，一种渠道模式很难以支持一些家电品牌企业的销售结构，所以这种多模式的组合，在一些企业相对多见，因为其优点在于其不同的渠道对不同的细分市场，发挥其最大销售空间。随之一些家电企业的大客户部、超市科、专卖店管理科等特殊渠道管理部门也应运而生，但这种模式在家电企业运作好的话，却需用要很大的人力资本及其组织保障，所以会让企业内部损耗很多人力与物力。虽然这种优势其对于纵向是利，一对一针对性的服务与跟踪，但对于横向的区域呢，坏处就很多，因为对于各区域市场毕竟有其不同的特点，而这种大一统模式很容易弱化区域操作的有效性。

　　随着家电行业利润的普遍降低，家电企业的包袱越背越重。如何既要降低成本，又要在销售规模和市场占有率有所突破？原有的渠道模式已经不能给出答案。在这种两难的境遇下，如何改造销售渠道，使渠道既能够大量、深入地销售产品，又不至于成为企业的利润噩梦呢？所以单纯靠渠道拉动已经很难奏效，那么家电行业的竞争能否从外部创新回归于内部变革这样一个原点上来。因为在现今渠道驱动模式泛力的基础上，如果没有营销组织的变革与组织行为的革命性创新，再在渠道驱动模式上做足文章都难有很大销售突破。

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	洪仕斌：洪仕斌，江西省余江县人，中国家电营销委员会副理事长，产业经济评论家，先后担任过知名企业区域经理、市场总监、销售总监、总经理，《人民网》、《中国营销传播网》、《销售与市场》《中国企业报》等全国近百家媒体专栏作家。Email:Hsb1107@tom.com
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