金凯撒集团（化名）是专业生产高档家俱的制造商。该集团生产高档家俱的历史十三年，其中出口历史有十二年，出口业务占了凯撒集团整个集团业务额的88.2%，出口的国家和地区共有22个，主要以欧美市场为主，出口产品品牌使用外商品牌。

　　在2003年，金凯撒集团的营业额达到4.1个亿，实现利税2000多万。

　　2003年下半年，金凯撒集团为了战略突破，从国内聘请了几位高水平的战略咨询专家进行战略咨询。为了公司发展规模瓶颈的突破，在集团公司成立战略发展委员会由公司集团总裁任战略发展委员会主席。

　　专家们建议，金凯撒集团要实现公司发展规模的瓶颈突破，应实现三个转移：

　　一是从国际市场向国内市场的战略转移

　　金凯撒集团虽然国际市场前景可观，但由于所进口的国家对家具的环保理化标准要求非常的严，对皮革、衬布、内填海绵的要求和抽检异常苛刻，达不到其标准的一律退货。其次因为出口20多个国家和地区全是按OEM方式生产，20多个国家的客商和订单数量不一、产品规格不一，为定制生产带来很大的麻烦，工厂为出口商准备的各种包装材料耗资巨大。再者虽然出口家具业务相对内销开拓市场费用低，但因为是OEM形式，外商只付5%~7%的加工费用，净利润还是很低的，而周边一些做国内市场的企业，销售毛利都达50%以上，如果碰上货币兑率变化，那企业压力就更大了。

　　二是集约向规模型生产方式的战略转移

　　由于凯撒集团主营业务是出口，而出口又以OEM方式为主，所以制造方式非常的不标准，而不标准化生产就无法实现产能的突破，产能无法突破也很难形成规模型企业。

　　三是从无品牌向拥有自有品牌的战略转移

　　金凯撒集团以前只为20多个出口客商的近百个品牌进行OEM生产，金凯撒的品牌在国内没有任何知名度，而在中国市场，没有品牌知名度，企业是很难成功的。

　　金凯撒集团决策层通过了专家们的这种战略咨询。在集团公司组织结构上改组为有两个事业部：一个是出口部，一个是内销部，两个事业部共享金凯撒集团的制造系统。

　　金凯撒集团从国内高薪聘请一名营销咨询大师赵先生前来组建金凯撒家俱国内事业部，赵先生担任事业部总经理。

　　集团决策层也考虑到赵总以往只在营咨询上富有盛名，为了双保险，又从业内挖了一个卓有成效的品牌经理人刘先生前来担任市场总监，全力做大国内市场。

　　金凯撒国内事业部成立后，国内事业部制定了2004年完成国内销售2个亿、利润指标1000万的战略目标。

　　这个经营指标从理论上看可行的，因为按金凯撒主销产品是家俱四套装：大衣柜、床、梳妆台、沙发（五件）套。一个套装的销售价格在13000元左右，全年销售1.6万套即可以完成。而销售1.6万套的指标在周边企业大有人在。

　　内销的毛利，国内家俱企业一般都定在45%~50%左右，金凯撒将销售毛利率定在45%，而销售费用率定在33%。销售费用率其中有10%是用于广告投入。也就是说，金凯撒内销只要完成2个亿的销售额，则拥用2000万的广告投入，并拥有12%的毛利，折人民币2400万元。

　　基于以上分析，金凯撒国内事业部和集团公司都皆大欢喜。

　　在2004年，金凯撒国内市场开拓战略分三步走：

　　一是在第一季度以较大力度的开拓招商

　　成功是发展了全国80多家代理商，并在全国近20个省设立了“金凯撒”品牌办事处，辅助家俱代理商分销产品，形成了较好的市场网络。

　　二是采用跟随战略

　　金凯撒参照家俱行业B品牌的产品营销模式，实行对B品牌的跟随战略。据分折，B品牌的产品矩阵和金凯撒基本接近，企业规模和综合实力尚不如金凯撒，但它的市场占有率在国内高居前三甲，而B品牌的成长模式也非常有借鉴意义，它原是为国内知名品牌家俱做OEM的，积聚了五年的资金，用B品牌和低价格切入市场，其产品在市场零售价比金凯撒的定价低30%-40%左右。

　　基于这种现状，金凯撒在2004年三度降价，售价紧逼B品牌，市场占有率有了明显攀升。

　　但到200年年底，金凯撒的市场业绩却是这样的：销售额只有1.1亿，完成产品台套1.47万套，但销售利润是亏损的。

　　对这个业绩，董事会相当不满意。为此，在年尾的述职会上，赵总经理和刘总监明显争吵起来。

　　赵总经理认为市场总监及其营销队伍没有认真贯执总经理的“价格驱动市场占有率”的战略，过于市场总监迷恋传统的品牌营造战略，在造市场占有率和创品牌之间摇曳不定，贻误战机，尽管公司在市场上三次降价，也没完成销售规模指标。

　　刘总监则认为总经理的“价格驱动市场占有率”的战略明显和企业现状脱节，金凯撒作为一个新品牌进入新市场，没有知名度，消费者都把它当杂牌看，即使降价也没大的吸引力，相反三度降价，把本该投入做品牌的钱都降走了。因为缺乏品牌的拉力，大部分代理商在进了金凯撒家具后很难销售。而公司在半年内三次降价，反让销售商不敢正常进货，而降价幅度太大，使销售价格从年初营销预算的12000元/套降至7000元/套，导致销售台数不少，但销售利润太低，是亏损的主要原因。

　　金凯撒集团对赵总经理和刘总监的各自观点难下判断，但又无法接受这个现实。

　　我通过对金凯撒集团的诊断了解后，答案如下。

　　金凯撒的品牌营销实践关系得到一个新品牌进入一个新市场的战略定位，品牌定位和实战操作技巧的问题，是目前中国市场上比较有代表性的问题。它集中反映了三个焦点：

　　1、 公司战略定位的准确性和可持续发展性？

　　2、 品牌价值是由什么主要元素来体现的？

　　3、 公司内部的战略单元是如何相互支持、互补的？

　　赵总和品牌刘总监的观点之争，也是二人分别推崇的是规模效应还是品牌溢价的问题？其本身也没有对错。关键的是二人所推崇的战略在金凯撒集团是如何取舍。

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