至关重要前三月

　　新业务员能否安心工作主要取决于其进入的前三个月。业务员入职初期的培训、老员工带岗、岗位与流程的再确定工作非常重要。

　　入职培训。具体的培训人员可由老板、老员工、厂家的业务人员和专业培训师担任，培训以目前所涉及的商业项目和行业市场为内容，以实用性为基调， 让新员工感到有知识和技能的收获，便于其上手工作。

　　老员工带岗。为新员工安排带岗人员，帮助新员工尽快熟悉环境，融入到经销商的内部环境里，这个带岗的人要挑选好，带岗人员会直接影响到新员工对公司的信心和热情。这里有一点要强调的是，要把新员工当作客户来对待。

　　岗位与流程的再确定。任何一个新员工的加入，对现有的员工分工和业务工作流程都会产生影响，若不及时确定新员工的岗位责任，将对新员工的工作热情产生影响。新员工培训结束后，经销商老板必须明确以下内容：新员工具体做什么，哪些老员工的工作该移交给新员工，新员工对谁负责以及从哪里获得支持。

　　用尊重留住业务员

　　大多数老板认为，员工工作的驱动力就是钱。但是，人的任何行为都有相应的目标取向，目标取向主要有两种：工具（金钱）取向和情感取向，结合经销商业务人员的管理情况，我们把这两个取向分解成五个利益点：

　　一是物质利益。钱拿得多，员工当然工作有动力，这是最简单的驱动力形式。

　　二是个人价值的认可。一个人的价值被发现、运用后产生效益，对其本身有着相当大的鼓励作用。

　　三是工作技能的提升。通过工作学习技术，掌握技巧，提升个人竞争力，是很多因学历等问题进不了厂家转而投向经销商旗下工作的员工的心态。

　　四是异性的搭配。两性相吸乃人之天性，精于此道的经销商在日常行政、货款回收、客户公关等岗位上安排许多年轻的女孩子，而在冲锋陷阵层面上安排男青年，双方相得益彰。

　　五是良好的内部氛围，让业务员觉得自己被尊重。员工主动离职，70%是因为内部氛围恶劣或与顶头上司有矛盾。在一个良好的氛围里工作，哪怕工资少点儿，许多人也愿意待下去。

　　以上五点，经销商老板至少要做到两点，其中第五点为重中之重。如果这五点都能做到的话，财富之门就离你不远了。

　　短长结合的薪金结构

　　当前经销商给业务员的薪金结构为：月基本薪金+月度销量考核奖金+年度奖金。在比例设置上，大多底薪较低，月度总收入中销量奖金比重差不多要过半，年终奖金颇为丰厚。经销商的考虑是，底薪只是个基本的东西，大头儿在销量奖金上，业务员为了确保一定整体收入就得拼命去干活。如果把底薪提高了，降低奖金，业务员就会偷懒。年终的大红包对业务员也是个制约，万一中途出点什么状况，有个抵扣的东西。业务员与经销商考虑的不是一回事儿，他们看重的更多的是眼前的底薪和当月奖金。

　　员工与经销商双方从不同角度对年终奖金的思考导致了不同的行为后果，在许多方面埋下了隐患。业务人员为获取当月销量奖金往往会采取一些短视的办法，通过损耗渠道质量、损伤经销商名誉来换取当月奖金，长此以往，经销商的网络质量必然下滑。

　　比较有效的业务员薪金结构是：月基本薪金+月市场建设奖金+季度销量奖金+年度考核奖金。确立当月基本薪金后，当月重点考核该业务人员在市场建设方面所做的工作，例如客户的开发与回访的频率，出现问题的及时处理、客户管理、促销活动的执行等。市场建设类工作在当月可能对销量产生不了直接影响，所以再对该业务人员的本季度累计销量进行考核奖励，让业务人员感觉到前期市场建设所带来的回报。当月市场建设加上季度销量的良性循环，促使业务人员的思维方式向长远性与整体性提升。当然，这个考核方式要有专人进行市场建设情况的核查，这种检查工作大多是老板亲力亲为的，这也迫使老板们抽出一定精力来深入了解市场，了解渠道质量和一些存在的问题。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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