等，都越来越成为发展的瓶颈。在这些问题中，作企业战略选择的业态定位是对企业发展至关重要的事情。

　　一个可以观察到的现象是，许多人看到大卖场市场潜力诱人，纷纷投资、开发和经营大卖场业态。在有潜力的市场面前，一窝蜂盲目地抢市场，而不是进行理智的分析，最后的结果将是市场饱和、恶性竞争和企业效益持续下滑。这是中国百货行业给我们的教训，但至今很多人熟视无睹。

　　零售行业的业态有许多种，从国际的视野来看，包括百货、超市、大卖场、便利店以及目前尚未进入国内市场的折扣店等。每个业态都是一个特定的细分市场，针对着不同的目标消费群体。其中，超市以满足日常消费为主，便利店满足的是消费者紧急购买的需要，大卖场以一站式购物的方式满足现代消费者对经济和快捷的追求，低价格的商品。由于各个业态针对的消费者需求不同，因而企业在进入零售市场之前，首先要回答的问题是进入哪一个业态。

　　超市、大卖场和便利店在中国都处于高速发展的市场成长阶段，大卖场更表现出巨大的市场空间。然而，在进行业态战略选择时，我们不仅需要考察业态的市场发展空间和眼前的竞争环境，还需要综合考虑未来的市场竞争环境及自身的竞争优势。

　　以某些大城市为例，如果仅从目前的市场空间及市场竞争来看，大卖场业态非常具有吸引力。但是如果将眼光放远到未来的3—5年，可以发现，未来在大卖场业态的市场竞争无论从量还是质上，都将比目前激烈得多。一方面，大量的潜在进入者将在今后几年进入，另一方面，大卖场业态的市场参与者中，世界顶级零售商占50％以上；同时，从经营模式的角度，尽管大卖场能够较快达到保本点，但它投资大，对单店的管理要求很高，信息系统和采购系统复杂，存在较大的投资风险；另外，从竞争优势的角度来看，内资企业在人才资源、物流和采购技术以及信息系统方面，都与外资企业有较大的差距。在这样一种情况下，如果内资企业仅从诱人的市场空间一个角度出发选择大卖场业态，中国大卖场业态的发展将可能重蹈百货业的覆辙。

　　选择业态另外一个需要回答的问题是，选择单一业态还是进人多业态。中国企业通常认为多业态进入能够把握好每　一个机会，但实际的可能是由于资源分散而在每一个业态上都无法与人竞争。

　　纵观国际零售企业的发展历程，它们都是从经营单一业态开始，在建立起核心竞争能力后，才逐步进行地域扩张和多元化发展的。德国的ALDI就是这样一家企业。它自1945年开始经营折扣店，在50年的发展中始终专一经营单一业态，目前已位居世界零售企业排行榜第13名，而它的利润率远高于多元业态经营的世界排行第7名的德国零售企业REWE。

　　通过单一业态从而优化企业核心业务是企业发展的基础，不仅地域扩张来源于企业核心业务的复制，而且业态多元化同样需要核心竞争能力及其成功经验的支撑和应用。如果没有卓越的核心业务，扩张和多元化往往不能为企业产生效益，反而会增大企业的风险。现阶段的中国市场，许多企业为了获得市场先入优势，抢占市场机会，有先从规模和扩张人手，而忽视核心业务的建立和优化。速度虽然是企业制胜的关键因素之一，然而如果没有核心竞争力的支撑，企业 无法在后续的竞争中最终取胜。因此，专心致力于单一业态，不断优化核心业务是企业通向商业领导地位的第一步。

　　王晨光：国内著名战略与管理专家，大中型企业管理系统设计师，工商管理博士，圣辰管理系统咨询（上海）公司CEO和首席顾问，电子邮件:　lingjunw2008@yaho.com.cn

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