人们对张瑞敏言论的解读是：海尔拒绝通过并购方式实现企业国际化。

　　但是，时间到了6月下旬，突然传出海尔要竞购美泰的消息。人们的第一反应是“此事蹊跷”，接着是“海尔国际化战略出现重大调整”。

　　至7月20日，形势再次峰回路转，媒体又传出海尔放弃竞购的消息。

　　无论，整个事件的真相如何，至少我们可以得出一个结论：海尔长期以来坚持的国际化战略，已经出现冰裂的迹象。

　　目前，海尔被认为是中国国际化程度最高的企业之一，但是，在海尔2004年1016亿人民币的营业收入中，海外贡献不过10亿美元，不足8%的比重，依照“真正国际企业海外收入必须大于国内收入”的标准判断，海尔国际化程度偏低。这意味着，海尔未来要想继续成长，必须提高国际市场贡献率。

　　一般认为，海尔走到今天，国内市场空间已经不是很大，未来的增长重点在国际市场。这意味着，以世界500强为目标的海尔，未来必须在国际市场开发方面有大的作为才行。

　　但是，说起来容易做起来难。中国企业开发国际市场受到诸多短板的制约。其中最主要的短板就是品牌形象支持不足，企业整体实力薄弱。品牌形象不足，对市场难以形成实质性拉动；企业整体实力薄弱，难以承受国际化可能带来的亏损。

　　两种模式利弊分析

　　中国企业国际化有两种代表模式，一种是自我发展模式，就是企业依据自身力量、不借助外力实施国际市场开发，此模式代表企业是海尔。另一种是国际并购模式，就是通过与国际资本联姻加速国际化进程，以国际品牌带动本企业发展，此模式代表企业是TCL、联想、明基。

　　两种模式各有什么优缺点呢？

　　自我发展模式的优点是：企业独立行使决策管理权，不受外来因素干扰，可以最充分地行使企业意志，一般来说不会导致企业出现大的起伏和动荡。但是，这种模式的缺点也很明显，那就是：开发周期长，进度慢，成效不明显。

　　另外，实施自我发展模式还有一个非常重要的前提，那就是企业必须在国内具有较强的赢利能力，否则难以承受一定时期内国际化带来的亏损。

　　问题恰恰出在这里。中国企业普遍不具备强大的赢利能力，象海尔这样的“中国家电第一品牌”，年赢利不足2亿美元，而2004年三星一家的纯赢利超过100亿美元，赢利能力差别之大，由此可见。这样的赢利能力怎么能对国际市场开发形成有效支持呢？

　　中国品牌的国际影响力更小，基本上都是三流品牌的角色，包括海尔这样的品牌也不例外。这样的品牌影响力是很难对市场形成拉动力。为什么海尔走出国门长达十年之久，国际市场仍然没有形成实质性贡献？原因就在于品牌形象弱。

　　并购国际化模式的优点是：借力发力，借助别人现成的品牌、工厂、渠道资源进行市场开发，省时、省力、有效。但是，缺点是整合风险比较大。目前，TCL并购汤姆逊和阿尔卡特之后，整合依然在进行中，联想也不例外。

　　可以说，两种模式各有利弊。那么，谁更适合中国企业呢？

　　我们不妨从时间成本、品牌建设、经营风险三个单项来分析一下。

　　首先是时间成本。自我发展模式很大的特点是周期长、见效慢、风险小，而并购模式则有走捷径的意味。从这一指标来看，并购国际化的时间成本要小得多。

　　其次是品牌建设。这个问题复杂一些，牵涉到如何看待品牌属权的问题。有人反对并购国际化模式，理由就是“那是为别人打工”，其实，情况并不是这么简单。

　　第一，如果本品牌对市场形不成拉动力，为什么还要僵化地固守在自己的品牌上？

　　第二，如果一个品牌并购归自己所有，为什么还把它看成是别人的牌子？

　　第三，为何不可以尝试灵活的品牌战略，比如实行双品牌战略？

　　以海尔竞购美泰为例，买下美泰之后，美泰这个品牌的属权已经归海尔所有，这个时候，美泰事实上成了海尔的子品牌，海尔在美国使用美泰这个牌子，不能认为是使用别人的牌子。

　　再次是经营风险。应该说，并购模式的风险远远大于自我发展模式，这主要是并购牵涉到两个企业整合的问题，而整合就可能发生人员流动、价值观冲突，从而难以形成新企业竞争力。正是因此，跨文化整合一向被视为并购国际化的重中之重。

　　但是，综合来看，并购模式可能要更适合中国企业一些。

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	刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家
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