让我们设想一下以下的情形：一台时间机器把你带回到公元前221年。假设你是秦始皇，是世界上第一个（国家级）经理。你刚刚战胜6个敌对的王国，建立了第一个统一的中国政权。接下来你怎么做呢？你采取什么具体行动？你是就此在自己宏伟的皇宫里轻松消遣，还是启动具有深远意义的变革？如果你决定走这条不轻松的路，你又如何实施这些变革？而且你又如何保证你的思想会代代相传？

　　让我们再来假设一下：设想你是1978年的邓小平。你在法国和苏联留过学，你经历的神圣使命中有江西苏维埃、长征、抗日战争、解放战争和文化大革命，在此期间你数次被肃清、数次被整顿。你面前重建国家的任务巨大得令人晕眩：文化大革命的扫荡使整个国家陷入混乱，经济已被摧毁。你决定国家要改革，设计了地球上最强有力的社会工程项目的蓝图（计划生育）以及一场经济革命的蓝图（从计划经济转向市场经济的示范）。你经营着世界上人口最多、最复杂的国家和全球最大的政党机构。所有这些因素对推动重大变革构成了巨大的困难。你的变革实际行动步骤是什么？是全面地同时展开，还是循序渐进？你从哪儿开始？

　　或者，我们不去设想自己是其他什么人，就是我们自己。你在管理一家经营不善的企业。你已经制定了改进计划，其中包括新的思想、战略和组织结构设计，你也已经作好了变革任务的准备工作：建立了领导小组，制订了日程表。然后你也通过紧急感的树立和变革计划的交流而给企业注入了活力。但现在到了你必须实际实施这些计划的时候了。你该做什么？有几个敢想敢干的干部将根据你的指示开始运行变革项目。经过半年时间后，他们可能偏离了航线，甚至永远地放弃。这种无效行动的例子成千上万：中国国有企业的改革长期地耗在那里而未取得显著成效。你怎样避免出现这种僵局？

　　在设计和执行具有深远意义的重大项目和政策方面，中国在全世界都是最为闻名的（在其它星球上也同样闻名，如果它们能看到中国的一些结构的话），比如长城、秦始皇墓、大运河、紫禁城这类建筑奇迹；建立世界上第一个官僚国家这类社会结构发明；重大的军事扩张和海洋探险；从计划经济转向非集权性市场经济这类具有深远意义的政治、经济和社会变革。这其中，有许多需要几百代人付诸实施的项目，有些需要一千年甚至更长的时间。强权武力当然有助于领导决策的推行，特别是早期的变革，但这不是能获取如此独一无二的成就的全部原因。否则，所有由强权领导人当政、拥有众多人口的国家，比如非洲众多的部落，都应当已经取得类似的成就了。领导人或许是迫使招募的劳工实施其意图，但即使在这种情况下，仅有武力也是不够的。经常性的起义，最终推翻了许多朝代。即便没有这种暴乱，武力也不会带来卓越的表现。与当权的贵族打交道时，武力的效果更小。当权人经常不得不说服主要角色支持这种巨大的项目，否则后者就会予以抵制。

　　如果中国人 —— 无论是古代的当权者还是共产党 ——不是社会工程设计的主人，他们便不可能在这个如此巨大和复杂的国家里取得在社会如此众多不同领域、如此长久、具有如此深远意义的如此众多的成就。然而，谁也没有设计出这些“变革巨头”如何领导变革工作而创造这些奇迹的理论性框架。我发现，虽然情况各不相同，却都遵循着同一种模式。事实上，变革工作的进行都包含那些超凡领导人下意识遵循的同样的步骤。如果你理解并掌握了这些原则，你就能成功地将其运用到任何领域、任何情形，无论是政治、商务还是社会工作。在前二期的文章中（见《销售与市场》第4、5期），我介绍了旨在提高企业业绩的变革领导人的前两大步骤：准备变革和激活组织。这里将讨论最后一个组成部分：实施。下面分步介绍。

　　实施部分的第一步是，变革领导人必须致力于“打快仗”以迅速取胜。早期不取得看得见、摸得着的成果，变革方案就会岌岌可危，人们会灰心、放弃，甚至会抛弃领导人。相反，目标明确的行动获取早期成就后，会建立起变革过程的合法性，烘托起“船长”的可信度。迅速取胜表明变革带来了期望中的成果，证明在“蜜月期”赋予领导人的信任和期望是合理的。早期成果同时还给予变革参与者一种成就感，从而建立了信心。如此便激励不同岗位的参与者继续其实施努力，并因此能加强更深层次的下一轮变革的激情。迅速取胜能抵消变革带来的至少一部分痛苦，使变革过程中的牺牲变得合理，比如放弃原有的权利、迈向未知之将来。未加入变革的那些人可能会看到“前面是什么”而投身进来。同时早期行动的“实时”反馈可以映证方案的哪些部分是成功的，哪些部分需要调整。

　　领导人如何取得早期的成功呢？最好的办法是开始时进行试点，即小范围的实验。这种试点必须是“突破性”项目，能体现变革方案承诺的重大改善。由于由试点直接推广到全局常常带来很多困难，可能需要进行第二个试点。邓小平首先集中在所选择的几个具有重大影响力的领域，他贴切地称之为“四个现代化”（工业、农业、科技和国防）。面对问题的巨大规模，他需要迅速取胜。他建立了自成一体的经济特区来进行经济试点。为向中国人民和全世界表明“改革开放”能取得巨大成果，他首先建立了深圳，然后是作为第二个试点的上海浦东。

　　任何一个组织都可以建立“经济特区”并取得重大影响。

　　任何一个组织都可以建立“经济特区”并取得重大影响。比如，如果你想加速发明创造的过程，你可以集中于某一个希望很大的想法，大幅度加速产品开发过程。为取得这一胜利，你可以去寻找具有重大影响的“瓶颈”机会。在一个咨询项目中，上海一家工业集团欲提高生产能力。通过检查其生产程序发现，两班之间间隔时间很长，因为下一班工人不得不等上一班工人洗完淋浴！消除了这个瓶颈问题后，生产能力大大提高，同时建立了外来变革代理人的可信度，并激发了更多的变革。在另一个项目中，一家中国的保险公司要我们提高其投资部的投资回收。调查结果发现，子公司不把保险费交到总公司的投资部门。只要每天给子公司打电话，确保资金转到投资部门，就使该投资中心积累了大量的保险费，从而为其投资获得更高的回收率。

　　我发现，要获取成功，“突破性”项目必须有清晰的起点和终点，必须在一个自成体系的领域且规模有限。在你设计第一个试点项目前，必须作出后续项目的详细计划。领导人必须使突破性项目摆脱“老方法”、传统思维、内耗及其它外部阻力。参与者需要一个“休息期”以完全集中精力于变革任务。他们必须能够在本单位现有领导和资源条件下实现目标。基层必须驱动变革过程。当下属缺乏实际行为之能力、经验、判断力或远见时，经理必须介入。我经常建议，试点项目必须集中在前线，也就是直接与环境接触的那些人，比如客户服务人员。这样有益于取得影响力大、非常醒目的成果。完成设计蓝图后，必须立即采取行动，而取代“分析过程中的停顿”。每周进行例行的进度检查，就能评价这些行动是否完成了。“不惜一切代价获取成功”的政策意味着领导人必须确保实现目标。然而，这个项目必须极富挑战性，甚至可能是最难啃的骨头。战胜困难就能向人们表明，他们“能在任何地方完成任何任务”。孟子曰：“登泰山而小天下。”在整个变革项目的周期里，必须尽快实现首批目标 ——最好是在项目启动后四至六周内实现。但如果整个变革任务比较繁重，也许需要更长的时间。其影响必须对内外有关方面均属可高度量化并具高可视度。从成果中获取的成功秘诀非常简单：哪些可行就多做，哪些失败了就不再做。

　　初战告捷后，变革领导人应当庆祝获得的成就。庆祝活动能起到一个至关重要的心理作用：将发生的变革与获得的成功联系在一起。以下这条生物学上的铁的法则同样适用于社会交互作用：你培养的部分，正是萎缩的部分。此外，庆祝活动也是对参与变革努力的人们的奖励，从而鼓励大家取得更大的胜利。

　　怎样庆祝成功最好呢？首先，你可以举行特别活动，例如举办一些仪式。如果这种突破非常关键，那么该仪式可能成为组织长期继承下去的东西，比如成为每年的节日。举例说，毛泽东在取得最后胜利后，于1949年10月1日举行了盛大的庆典活动，以标志着共和国的诞生。当他说到：“中国人民从此站起来了”时，活动达到了高潮。庆典活动、他的宣布辞以及以后的年度庆典，给人民以大量的激情去实现新的变革。仪式的主题及其它庆祝活动有多种多样，均体现组织的价值和成就的实质。比如，领导人可以确定某一天，感谢参与变革方案的员工家属，感谢他们的耐心和支持。通过走出狭小的组织空间，公司表现出它对周围“社区”的关心。

　　此外，主要领导人必须对“内部顾客”起到“公关经理”的作用。虽然这些“顾客”为公司工作，但必须给予与外部顾客相同的尊重和关注。公关公司经常建议其客户要把主要信息总结成一个生动的故事，在各种场合尽可能经常地讲给他们听。这种方法运用到组织里，就是要把员工对试点成功的认识转变为充满活力、欢庆取得成功的佚事，并通过多种渠道传播。高层领导人应当用每一个机会，无论是一对一的谈话还是重要的讲话，来向员工和外部世界发布这个好消息。此外，通过其他“放大机制”可以达到一传十十传百的作用。比如，让表现突出的员工（“变革英雄”）讲述其在突破性项目中的知识和经验，尤其是向舆论领导人讲述，以把信息传播得更远。

　　通过给予精神奖励，你能满足人们在这个“干燥”的时代对被认可的“渴”望，以追求你的目标。

　　为庆祝初战告捷，领导人还应当奖励在首次变革战斗中的“英雄”。毛泽东主要运用精神鼓励，强调平均主义，依靠革命热情来产生卓越表现和成长。邓小平则相反，他认为人需要通过个人利益的鼓励，因而运用物质奖励形式。我相信，两种奖励形式的结合是最有效的。随着市场时代的到来和对物质鼓励的强调，人的一些重要需求未能得到满足，而那些需求常常是变革工作的更强有力的杠杆，因为它们是人的更深层次的需求，是内在性的鼓励。通过给予精神奖励，你能满足人们在这个“干燥”的时代对被认可的“渴”望，以追求你的目标。例如，荣誉称号和奖章能创造奇迹 ——-即使是对久经沙场的成年人也是如此。拿破仑运用“区域荣誉奖章”及其它荣誉级别时，遭到了人们的嘲笑。他们怀疑那些军队的硬汉子怎么会在乎如此庸俗的小玩意儿。但事实证明拿破仑对人的心灵深处观察得更敏锐。战士们渴望获得更多的荣誉奖章。即使是他的将军们也努力要成为“法国元帅”。同共产主义者一样，资本主义的公司，如麦当劳，每月评选“模范员工”，并将他们的照片张贴在餐厅的特别告示板上。你在不同的商务单位也可以运用这些技巧。伦敦地铁私有化以后，经理们公布根据各种业绩指数计算出的各站的名次。此举奖励了表现卓越者，造成了努力提高业绩的竞争。

　　这里有一些在你庆祝胜利时应当考虑的主要成功指数：为在最大相关范围内表扬突出的事迹、最大程度地给英雄以荣誉，你应当尽可能地公开举办仪式和其它庆祝活动。在庆祝中，上层领导人尤其必须赞扬那些在变革中承担积极角色的员工。庆祝活动应当体现出有力的象征，概括获取的初步胜利。例如，罗马人在取得重大胜利后，押着俘虏的敌军，举着他们的旗帜，带着他们的战利品，穿过皇家首都城市拥挤的街道。在任何庆祝活动中你永远不能宣布最后的胜利，不能说：“干得好！现在可以松口气了。”这是防止变革过程半途而废的最好办法。相反，应当庆祝迄今取得的进展，同时促使、激励员工进行更大的变革和改进。每年年底，麦肯锡的员工通常在一个美丽而超乎寻常的地点聚会，报告取得的成就，总结经验教训，庆祝成功。然后，他们会设计出新的目标，确定实施工作中的关键点，激励自己去争取更大的光荣。

　　拿破仑和蒋介石一定愿意证实：如果输掉了战争，取得一场战斗的胜利是无济于事的。因此，在获得短期的成功并给予了奖励后，必须运用这种建立起来的激情，开展全面的变革方案，使变革在组织中根深蒂固。公司也应当通过开发经常学习、不断更新的能力，使改进工作永久化。孙子曰：“故善战者，求之于势，不责于人。”在有些领域，在初战告捷后取得更深层次的变革可能难度更大一些，但如果这个强化变革阶段的工作做得好，组织整体将获取“成规模的利益增长”，而这是强化气势和活力的良性循环点。

　　第一个和后续的试点项目获得成功后，领导人不应当就此满足，否则他们将失去已获得的成就。在这个阶段，正是领导人全面实施其事先计划好的长远目标、战略和组织结构设计的时候。变革方案的范围和目标更大了 ——其涉及的将不是一个单一的部门，甚至可能有其他业务单位和子公司。其影响也将更深刻 —— 要求更大的行为变化，且时间更长 —— 不再是数周，而是数年。领导人也可以加速变革过程。如果你计划在整个组织内全面铺开变革，你就必须向你的“王国”的最边远角落派出“变革小组”。这些小组从事广泛的、一个单位一个单位的“谈话”工作，以使基层的表现得以改善。文化大革命期间，毛泽东把知识分子送到农村，期望年轻的红卫兵们能彻底解放和改革中国。但是，他失去了对运动的控制，使之发展成为自身的破坏力。

　　领导人必须防止“反动势力”破坏来之不易的成果。要把这些胜利果实深深地印刻在组织结构内部 —— 组织机构、组织程序、组织体系和公司文化 ——这样，深层次的变革在其消失前会变得不可逆转。通过使之程序化，它们会成为“我们的做事方法”的一部分。机构、体系和程序决定了行为。它们规范着组织中谁拥有什么权力，确定员工表现的要求，疏通交流渠道，引导人们的注意力并影响他们的时间分配。作为组织成员共同财富的公司文化是一整套不成文规定，对员工表现也具有强有力的影响。不幸的是，尤其在中国，许多变革是颇为壮观的临时性运动，如同一道闪电，来了又去了，未能“锁定”于组织的软硬件中。防止这种倾向的“锁定”方法有：将临时性的项目结构转变为真正的结构；根据新的优先领域分配预算资金；调整人力资源管理体系，以确保期望的变革包含在员工的日常表现中；重新设计共同财富内容，以提高变革的说服力。

　　组织的运行应当如同神经系统，对外部的刺激自动作出反应而无须经过大脑。

　　古希腊伟大的哲学家亚里斯多德说：“我们是自己反复行为的产物。因此，至高无上不是一种行为，而是一种习惯。”正式变革方案结束后，一场新的、永无止境的战斗到来——组织及其成员必须继续不断地更新和提高自己。英国博物学家达尔文（1809 - 1882）曾经说过，并非最强的生存下来，而是最能适应环境变化的生存下来。连恐龙最终也灭绝了，因为它不能适应变化了的环境。通常情况是，如果一个组织变得太官僚 ——甚至可能是腐败 —— 对内外部新的需求反映迟钝，就会消亡。领导人必须用一只“无形的手”掌管其追随者，实现孟子的理想：“民日迁善而不知为之者。”他们必须鼓励其组织经常性地寻找新的思路，并通过鼓励这种积极性而恢复组织的活力。例如，马来西亚总理马哈蒂尔总是带着小笔记本，记录他观察到或设想的改进内容。然后他把这些纸条交给他的下属去执行。为表明改革必须进行下去，邓小平在88岁时于1992年进行了一次著名的南方考察。他发动了一场具有更明确的改革目标的新战役，将国家更快地推向市场经济。此外，领导人必须开发机构能力和员工技能，以不断提高。组织的运行应当如同神经系统，对外部刺激自动作出反应而无须经过大脑。就像免疫系统自动抵御疾病一样，组织必须经常不断地改善，而不需要来自中心的敦促。只有极其强大的病毒，例如士气崩溃，才能摧毁这种自我调节系统。

　　到这里，我已经结束了有关变革领导的讨论。这里面包含了我从所有成功的变革工作中总结出的八大步骤。没有这些必需的步骤，要实施伟大的蓝图，前景是暗淡的。在做好准备工作并激活了组织后，领导人必须采取实际的决定性行动来实施自己的梦想。这其中包括迅速取胜、庆祝初步成效和强化变革。如果你坚定地实施变革领导的所有步骤并注意准确的顺序，你就能充分开发人的潜力，几乎能够实现所有目标。想象一下几千年前，尽管技术手段和资源十分有限，可过去在所有领域中的巨大成就 -——-包括政治、经济、社会和文化领域 -——即使在现在看来也是惊人的。与那些辉煌时代相比，今天在许多领域的进步缓慢得令人失望之极。考虑到我们的新知识和技术所提供的无限机会，也是叫人沮丧透顶的，因为我们所有取得的成就加在一起也显得那么微不足道。今天进步缓慢的主要原因，是普遍忽略了为实现任何重大变革所必须的社会工程设计。这里讨论的科学而系统的方法考虑到了内外部矛盾，分析了各种阻碍或加速变革过程的驱动力，尤其是心理方面的因素。

　　在受阻的变革计划、经常性的更新和保持稳定之间，存在着最佳平衡点。

　　必须注意的一点是，在变革程序中，行动是最后一步 —— 在作好准备工作和激活组织之后。“盲目采取行动”的领导人通常过早地进入行动阶段，从而加速了变革过程的毁灭，尤其是变革的层次很深而阻力很大时。变革领导是变不可能为可能之艺术，但也是如何能之艺术。很重要的一点：必须清楚在什么时候、什么地方停下来。虽然从长远角度说，持续不断的努力能够移山添海，但是在任何一个变革方案的范围内，人们能够消化多少变革是有限度的。在受阻的变革计划、经常性的更新和保持稳定之间，存在着最佳平衡点。从一开始，你就应当作“长寿”计划，否则你和你的公司便会被“除名” -——50年前的领先公司大多已不复存在。激进的红卫兵们在文化大革命期间想立即改变几乎所有的一切，却造成了混乱和灾难。另一个极端是过于安于现状。比如，中国许多朝代的灭亡源于其未能更新提高。它们被重振国家的造反者推翻了。

　　在任何变革中，你必须确保你的变革蓝图是合理的，能产生真正的、具有很大影响的、长久不衰的进步，而不是为变革而变革。为防止经常性的“改革的改革” —— 这是中国的一种常见病 —— 同时为了经常走在竞争对手和时间的前面，预计到未来的变革是十分重要的。一位冰上曲棍球选手在一次被问及为什么如此成功时，作出的回答简单而有力：“因为我的前进方向是鸟儿即将飞往的地方，而不是它现在所处的位置。”你永远不应当囿于现行组织框架或外部条件，而应当超越原有的界限。

　　使变革根深蒂固十分重要，但新的组织机构设计不应阻碍未来的变革。如果你建起真实的或虚拟的“长城”将自己圈在里面，你可能在今后的发展中受阻。相反，你的组织和计划必须具有很大的可塑性。如果你要适应变化中的环境并不断得以提高，你的组织基础必须是“有机”而富有弹性的。在变革领导过程的各个阶段，你都应当以一种弹性的态度将计划的行动付诸实施，根据实际过程中变化的要求来调整策略。你不应当固守一点，而应向外寻找灵感，经常聆听新的想法和见解，这些新想法和见解可能比你现在的做法要高明，或是一种补充。要记住，中庸之道也只是原则之一。孟子曰：“所恶执一者，为其贼道也，举一而废百也。”

　　最后，看你的了！作为一个领导人，你应当永远拿出最好的。在走向完美的道路上，要经常想着一个著名棒球选手 ——-在其棒球生涯的每一场赛事中都是激情百倍地致力于最佳表现。这位选手有一次被问及为什么经历了那么多比赛后仍然能够精力十足地投入又一次竞争，他透露的秘密是：他只是设想在每一场比赛中，观众里至少有一个人是第一次看他打球。为此，他要表现出自己的全部能力，因而在比赛的每一秒中他都竭尽全力。你在自己的变革工作中永远不能半途而废。如果你踩了刹车，那么所有人就都停了下来。到了最后，你只是在与自己竞争，而你当然不希望输掉这一场！孟子曰：“于不可已而已者，无所不已。”

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