刘言：南京兄弟酒业公司经理。

　　作为上海瑞宝食品公司的分公司，兄弟酒业出现在南京主要是上海瑞宝在南京的延伸业务，像当时大多数经销商一样，以批发业务为主。但是97年后，国内零售市场出现新的格局，作为零售新业态的商超打破了百货商场单一模式垄断市场的格局。国外零售巨头进入国内市场，国内的零售连锁店也如雨后春笋般浮出市场。在商超渠道逐渐成为快消品主流渠道的大趋势下，兄弟酒业抓住时机，大胆地迈出了从坐商到行商的第一步，将渠道重心从流通向商超全面转移。

　　替终端选产品

　　1997年的苏果超市还只有一家店面，其他的连锁店也处于萌芽状态，兄弟酒业迅速对这样的新渠道表现出了极大的兴趣，不失时机地把一些潜力产品转移到了这些新终端，销售出现了新突破。其后一些大型超市相继进入南京，为了抓住它们，兄弟酒业开始把业务重心从以前分散的零售户向大终端转移并集中有限的资源向大终端倾斜，抢占尽可能多的好位置。

　　这样的转移给公司带来了风险，一些超市因经营不善而倒闭，货款收不回来；部分产品超市不动销，导致压款等。但是转移后兄弟酒业的整体业务增长很快，而且当时商超基本没有进场费，只需要一定的账期，所以进入成本很低。只要启动市场，迅速提高销量，就会对对手形成“门槛”，所以这样的转移是利大于弊的。

　　进入超市的费用低，但是把产品卖出去、卖畅销却成了一个大问题。以前是产品卖给二批就不管了，但是在商超渠道，产品上架仅仅是第一步，经销商还要用一些营销技巧把产品卖出去，这是运作商超渠道的第一个转变。

　　以前经销商是不懂营销的，而现在他们需要做陈列，做堆头，做各种搭赠以及人员促销。给业务员和促销员做营销知识培训。最关键的是选一个适合终端销售的产品。终端是直接面向消费者的渠道，所以在终端销售的产品首先是迎合消费者需求的产品。以前是有什么产品就卖什么产品，渠道从上向下推；现在是替消费者选产品，替终端选产品，渠道需要倒过来做———理念的转变是渠道转型给兄弟酒业带来的第二个转变。也就是从这个时候开始，兄弟酒业开始贴近消费者，了解消费者，做详细的市场调查。

　　精细化管理，倒扣出利润

　　然而，运作商超渠道仅仅是理念的变化还远远不够，渠道转型给兄弟酒业带来的是一系列的重大变化，最突出的是管理上的变化。做批发是一手交钱一手交货，银货两讫，但是做商超就大不一样了。因为服务对象是管理比较完善的商超，所以作为供货商自身的管理也要完善，这是渠道转型给供货商带来的第三个转变。

　　因为要送货，送货要及时，终端的库存还要合理，不能压货太多。面对终端网点多、情况复杂，所以物流配送要健全；因为商超有账期，而且多数是网上交易，所以供货商的财务制度要健全；分工细了，人员多了，所以人事制度要健全。人员、部门增多，管理费用增加，而且商超费用逐年增加，如果管理不够精细化，那么迟早费用会超过销售利润，导致公司关门大吉。

　　兄弟酒业的刘经理说，做商超现在需要倒扣利润，否则供货商稍有不慎就会出现亏损。他算了一笔账，兄弟酒业目前的管理费用占毛利的3％，超市费用6％，促销员的工资2％，物流当中的仓储以及损耗5％，税率5％，账期占用资金给企业减少利润占2％，这些费用和支出加起来占21％，如果不能给产品倒扣出25％～30％的利润，那么商超渠道就无利可谈。并且这些费用都是在网络比较成熟、销售额足够大、终端费用已经在前期做了足够投入的情况下得出的数据，如果是新进入商超渠道的供货商，费用就远不止这些了。所以作为现代商超渠道的供货商，仅仅有理念的转变是不够的，还需要在管理上做精益化的准备。

　　一笔无形的资产

　　尽管渠道转型给兄弟酒业带来了蜕变的痛苦，但是也让他们有了极大的发展和提升。尤其是他们在商超逐步成为主流终端的大趋势下的及时转型，使他们在当前这个竞争激烈的环境中有了生存和发展的机会。刘言说，兄弟酒业现在的商超网络就是他们一笔无形的资产，这个资产是抓住时间及时转型并在多年的运营中不断完善自己积累而成的。

　　他给我们算了一笔账，当初他们进苏果的时候没有进店费，进农工商也只有1000～2000元的费用，现在农工商的进店费在5～10万元，苏果也同样水涨船高。那些来自国外的大超市费用更是惊人，而兄弟酒业已经在它们进入国内市场的初期收费还很低的情况下完成了网络的布控。现在他们在这些连锁店和大商超有100个网点，拥有50个条码，如果每个条码平均价值5万的话，他们的网络价值就是500万。如果把转型和给他们带来的几个转变、多年积累的管理经验以及终端的客情关系算进去，更是一笔无价的财富。

　　所以，尽管多年来投入了巨大的精力和心血，但是这样的转型是经销商的战略转型，是非常值得的。

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