那次的讨论仅限于大区经理和部分的省区经理，讨论没有持续多长的时间，结论是“不凡帝”将继续坚持经销商加当地派驻直销队的渠道模式，上海作为一个特殊的区域而采取公司直供的模式。唯一的改变就是“不凡帝”将支持经销商更多地与现代商超打交道，具体的支持方式是：所有在商超销售的产品将给予1%的额外奖励。

　　“不凡帝”是否会采取现代商超直供的模式？是当时经销商们最大的顾虑。对此“不凡帝”的答复是：在我们看来经销商好比是我们的兄弟和朋友，或许会有些争执，那也是很正常的，但现代商超好比“坐台小姐”，在她们看来，眼前的利益是最重要的，所以我们的长期利益是不能依托给她们的。

　　为了避免经销商们过于强调商超通路而荒废已经成熟的传统通路，不凡帝同时强调传统与现代通路的销售比例在中国的绝大多数地区以7：3为最佳比例。因为在当时已经有人预测传统的以批发市场为主的通路方式将迅速衰弱，然而不凡帝认为五年以内这种形势将不会有太大的改变。

　　依据五十年国际渠道操作的经验，不凡帝预测到现代通路将在中国大陆迅速崛起，1999年不凡帝开始强化其在中国大陆的品类管理政策、严格通路间的产品品类区隔，并迅速为现代商超专门投放四个产品规格。不凡帝认为现代渠道作为一种日益成熟的渠道方式必将在中国大陆发展壮大，然而传统通路还将长期存在，传统通路的市场份额在很长一段时间里将保持在60%-70%。不凡帝告戒他们的经销商需重视现代通路的发展，但不可盲目跟风，否则将削弱乃至丧失其在渠道上的谈判地位。

　　1999年，不凡帝预言了中国渠道的未来。可惜作为一家欧洲的家族企业，低调而务实的风格仅仅让这个警示成为了一小部分销售精英的工作智慧。当然，那段时间与不凡帝密切合作的经销商们绝大多数接受了不凡帝关于现代商超的警示，所以他们中间的很大一部分至今依然是雄霸一方的商贸精英。

　　众所周知，不凡帝如今依旧是中国糖果行业的龙头老大，无论销售量还是利润。

　　2005年7月，经历了6年又3个月的商超风雨，我们所面临的已经是茁壮成长的商超巨人。中国大陆快速消费品的分销渠道发生了本质上的变化，现代商超成为了主要的分销资金和利润中心，而传统渠道中曾经显赫一时的经销商，如今已成为利润与资金的双重负债人。现代商超在中国大陆的崛起给制造商和经销商带来前所未有的麻烦乃至威胁。

　　6年以前，几乎所有中国企业渠道策略的失误，导致供应商养虎为患；6年以来地方政府为了树立地方经济政绩形象而盲目发展现代商超，更使我们白白损失了数以百亿计的社会经济价值。然而所有这些，是我们现在所必须面对的。

　　值得注意的是，同样作为商超的供应商，厂家和经销商的处境有较大的不同。所拥有市场资源的相对薄弱，导致经销商在与商超的交易过程中处境更为艰难。

　　1999年以来，在中国大地上此起彼伏的超市倒闭、超市拖欠供应商事件，不但愈演愈烈，而且有大型化的趋势——从百万级向亿级发展。供应商对连锁零售业的看法，已经从生意场上真真假假、虚虚实实的谈判性抱怨，变成了被下套欺诈之后的血泪控诉。

　　实际上，在这个特殊时期，供应商从连锁零售崛起的供应链变革中体会到的，已经从生意难做、利润下降，变成了风险高企了。当经销商正忙于应付普遍的厂家扁平化和连锁零售商进场费的时候，突然发现做某些连锁卖场的供货商已经变成了一件不亚于赌博的高风险职业。

　　风险的增加来自两个方面：一是超长账期和有限回款给经销商造成的现金流紧张，绷紧的资金链条直接危及经销商的正常发展；二是超市倒闭造成的经销商呆坏账和利润损失，这种风险则直接关系经销商的生死存亡，以及他们作为一个经济组织存在的意义。

　　当然，机会和风险，收益和成本，本来就是企业发展必须平衡的两个根本矛盾。只是对经销商来说，这个问题从来没有因为外部环境的变化，变得如此严峻过——以前经济欣欣向荣，机会大于风险，而现在则相反，并已经成为了行业性难题。

　　“商超可能的危机”已经不是1999年不凡帝一小部分人的未来设想，2005年的今天，“商超危机”已经以一种关系供货商生死攸关的方式被提了出来：当成本高企、风险剧增的时候，供货商（尤其是经销商）应该如何应对，才能熬过行业低谷期？

　　“做是找死，不做等死”，是经销商束手无策的沮丧写照。但是要知道，在任何行业性危机中，活下来的只属于直面困难、积极寻找解决方法的企业。我们需要实际的应对措施！　

　　值得庆幸的是，经销商们已经采取了行动。下面的三个真实案例，描述的正是成功经销商的商超攻略。

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