为什么有的企业产品生命周期长，有的企业产品生命周期短呢?究其原因不外乎三个基本因素。第一，产品本身因素。产品本身没有生命力，先天不足。第二，企业对产品生命周期的管理不善。即后天营养调教不良。第三，外界社会不可控因素的影响。我们在这里暂时排除产品本身的先天因素及外界社会因素不谈，重点研究企业对产品生命周期的管理这一后天因素，从而延长产品的生命周期，增加对企业的贡献。

　　一个产品的生命周期主要有四个阶段，即引入期、成长期、成熟期、衰退期(如图1)。这是一个产品基本的生命周期曲线及该产品的利润曲线。可以看出在引入期是公司的投入阶段，毫无利润可言，公司亏损。在成长期和成熟期公司才可获得利润，到衰退期利润不断下降。由此可见我们的任务就是要延长成长期、成熟期的时间，延缓或减慢衰退期的到来及下降速度，从而获得两条新的生命周期曲线——“循环一再循环”型(图2)及“扇”型(团3)，这两种形式都是企业梦寐以求的产品生命周期曲线。

　　 图一　　　　　　　　　　图二　　　　　　　　　　图三

　　用什么样的方式才能使产品生命周期曲线像图2那样呢?第二个“驼峰”是怎样出现的呢?办法其实很简单，主要有如下两种方法：其一，当产品进入生命周期的衰退期时，公司或行业对该产品采用新的营销组合，从而使销售量再一次大幅度提高，获得更多的利润延长了产品生命周期。比如，国产“环丙沙星注射液”将零售价40元左右降低到15元左右，使其缩小了的市场销量得到较大的提高。其二，开发新市场。当一个产品在某个地区进人衰退期时，企业为了延长该产品的生命周期，采用向未开发地区进军从而达到延长产品生命获得利润的目的。这种形式是外资企业进人中国市场最常见的手段及欲达到的目的。如治疗高血压的第一代ACEI类药“巯甲丙脯酸”在国外已经走过成熟期，市场在萎缩，利润在减少，此时该公司的决策者决定将这一产品打入中国等未开发的世界其它市场，从而给了这一产品第二次生命。除了药品之外，在中国的汽车业也可看到这种现象，无论是桑塔纳、夏利，还是捷达，外国人都抱着同样的目的，在中国实现了延长淘汰车型生命周期的梦想，创造了第二个销售与利润的“驼峰”。

　　像图3这样“扇”型的生命周期曲线又是如何实现呢?每一个企业管理者都希望自己的产品能够拥有像图3这样的生命周期，他们不停地在努力与思考。下面我们就从生命周期的四个阶段逐一加以阐述，探讨实现这一愿望的可行办法。

　　引入期：医药产品引入期需要高水平的促销努力，以达到：(1)告诉医生和患者新的和他们所不知道的新产品；(2)引导他们使用该产品；(3)快速建立销售通路进入医院及药店。医药产品的引入期，国外药厂多采用先推出或创造一个概念，然后利用专家的影响、学术的支持、媒体的广告、医药代表的推广，让大家接受这一概念，从而接受与这一概念相配套的产品。这样的例子很多。比如杨森公司的“吗叮啉”推出了“胃动力”，诺华公司的“洛汀新”推出了高血压的“肾保护”，拜耳公司的“拜心通控释片”推出了“T／P”比值的概念，建立起这一概念与产品的必然联系，在医生和病人接受了这一概念的同时也接受了这一产品。在这一阶段多采用快速掠取战略，以高价格和高促销水平的方式推出新产品。

　　成长阶段：医生和病人都已接受公司推出的概念与产品，同时仿制品也登场进入竞争的角色。这一阶段的主要标志是销售迅速增加。在成长阶段，公司为了尽可能地维持市场成长，同时也要加强自己的竞争地位，通常采用如下营销战略：(1)进入新的细分市场，如“尼莫地平输液”由原来的原发性蛛网膜下腔出血的细分市场到外伤性蛛网膜下腔出血这一细分市场。(2)公司进入新的分销渠道，如从医院处方药销售到药店的非处方药销售，史克公司的“泰胃美”就是其中之一。(3)公司的广告目标从产品的知名度、概念的推广建立转移到说服医生开处方及患者主动买药上来。(4)公司销售让利与价格调整以吸引更多的使用者。(5)产品的包装与剂型的改进，如“双黄连口服液”由100ml大瓶装改为10ml 每支的小包装。　　

　　成熟阶段：产品的销售成长率达到某一点后将放慢步伐，进入相对的成熟阶段。它分为：成长中的成熟、稳定中的成熟、衰退中的成熟三个阶段。由于销售成长的减缓，使整个行业中的生产能力过剩，从而使竞争加剧，如“双黄连口服液”全国有近70个厂家进行生产，由于竞争的严重，许多公司在感到已无能为力时，他们就会放弃这些成熟产品而去发展新产品，而这是一种忽视新产品的低成功率和老产品仍有高潜力的做法。在这个阶段应该有系统地考虑市场、产品和营销组合的改进战略。

　　(一)市场改进战略。公司可以通过三个方法来扩大产品的使用人数。(1)转变非使用人，不断地说服医生和病人使用该产品。(2)进入新的细分市场。(3)争取竞争对手的顾客。在市场改进战略中,“地奥心血康”在成熟阶段采用进入新的细分市场向心脏保健OTC药品方向进军，使1998年的销售额比1997年销售额同期比又上了一个新台阶，是一个销售10年而不衰的国产典型产品。抗高血压药“洛活喜”在中国市场自1996年开始成功地使用了转变非使用人战略和争取竞争对手顾客战略的两种战略方法，配合大力促销手段，成为目前在中国市场上抗高血压药中钙离子拮抗剂的第一品牌。

　　(二)产品改进战略。实现如图3那样“扇”型产品生命周期曲线的关键在于产品改革战略。可以通过改进该产品的特征，使其能吸引新用户或增加现行用户的使用量，从而改善销售，这相当于将一产品稍作改动后再次推出，产品的再次推出可采用如下几种战略形式。

　　(1）质量的改进战略：目的注重于增加产品本身的功能特性，比如安全性、可靠性、口感等，常用“更强”、“更大”、“更好”等术语进行广告宣传，就像国外“青霉素”从需要作皮试到不需要作皮试，安全性更高。某药厂提出他们的“双黄连口服液”改进质量后口感更好，儿童易接受。

　　(2)特点改进战略：目的注重于增加产品的新特点，扩大产品的新适应症、新理论以及安全性，从而使这一成熟的老产品又以新的面孔推向市场，注入了新的活力。成功的典范有百年老药“阿斯匹林”，发明时作为解热镇痛药，但多年后解热镇痛药市场竞争严峻，市场份额被“非阿斯匹林类解热镇痛药”抢占，就在这一关键时刻通过研究发现小剂量“阿斯匹林”可以抑制血小板凝集，可以用来预防冠心病与心肌梗塞，从而成功地进入了这一新的细分市场。目前小剂量的“阿斯匹林”又成功地进入了癌症预防药市场，使“阿斯匹林”的生命不断延长。另一个成功的例子是钙离子拮抗剂“硝苯地平”，1968年发明时是作为治疗冠心病的药物，销售了16年后在1984年研究发现它在扩张处周血管治疗高血压中效果明显，从而进入了高血压这一巨大的市场，产品生命得到延续。还有一个例子就是目前大家讨论最多的美国辉瑞公司的“伟哥”，它是研制做冠心病用药的，在临床试验中发现疗效不佳，公司即对这一产品宣布死刑。对于这一产品来说意味着未上市就结束了生命周期，而就在这时发现了它的一个新的特征就是治疗勃起功能异常，从而使这一产品起死回生、创造目前医药史上的销售奇迹。还有杨森公司推出的“复方达克宁”即在原有的“达克宁”基础上增加了抗炎的特点。史克公司推出“康必得”治疗重感冒，主要目的也不外乎巩固和促进康泰克在感冒市场的地位，延长其生命周期。通过产品特点改进有以下优点：

　　 a.新特点为公司建立了进步和领先地位的形象。

　　 b．新特点能迅速被采用。而且研究费用非常少。

　　 c．新特点能够赢得某些细分市场的忠诚。

　　 d．新特点能够给公司带来免费的公众化宣传。

　　 e.新特点会给销售人员及分销商带来热情。

　　(3)剂型及包装改进战略：目的注重于使每个厂家可以获得一个独特的市场个性，以获得忠诚度，改进后增加疗效或使用方便。这种例子在医药界很多。比如“硝苯地平”由普通片剂1日3—4次，到缓释剂1日2次，以及目前的控释片1日1次不断地在发展。阿斯特拉公司的“博利康尼”由片剂到喷雾剂型，我国的中药由原来的汤剂到目前的胶囊剂、微丸剂，某公司的风湿液由100ml装改为10ml x 6支礼品装，都是采用了这一战略成功的实例。　

　　(三)营销组合改进战略。对于成熟产品的营销组合，产品的管理者应该努力通过改进营销组合的一个或几个要素刺激销售，在寻找刺激成熟产品销售的方法中应对营销组合中的非产品因素进行考虑、发问、寻找答案。关键点为：价格、分销、　广告、销售促进、人员推销服务，考虑如何对他们进行合理有效地调整、利用。杨森公司的“达克宁”、史克公司的“康泰克”在中国大陆成功分销渠道的建立发展及通路的输通、细化，使你发现在城市市场饱和后，偏远的乡村市场随处可以见到杨森、史克的产品。这就是这两家公司成功使用营销组合改进分销渠道战略的胜利。

　　通过上述成熟期战略的综合使用可以使你的产品能尽量延长生命周期，推迟衰退阶段的到来，为你创造更大的利润。

　　衰退阶段：大多数产品形式和品牌最终会衰退，市场份额降低、销售额降低、利润降低，就像复方降压片、人用四环素、土霉素、链霉素、脑组织液等。销售衰退的原因很多，包括技术的进步，新产品的代替，消费者用药习惯的改变，竞争的加剧，治疗作用不佳，产品的副作用被发现或认知、重视等。是不是所有进人衰退阶段的产品都是应该寿终正寝了呢?当然不是。然而可惜的是大多数的公司尚未能制订出一种周密思考的政策，以评估处理它们已经老化的产品，相反感情起了很大的作用。

　　在衰退期应采用什么样营销战略呢?我想首先应该建立辨认疲软产品的制度，对该产品进行综合评估然后确定营销战略。该项战略包括逐步淘汰疲软项目，逐步淘汰无利润的分销网点，降低价格，减少促销费用，研究是否有新的生命点——新适应症，新的细分市场。

　　产品生命周期是一个由营销活动来决定的因变量，而不是一个要公司营销方案适应它的自变量，也就是说产品的生命周期不像人那样遵循一个自然和必然的周期发展规律，而是公司选择营销战略的结果，不是一个起因。因此如果一个品牌销售在衰退，管理者不应该断定该产品必然进人它生命周期的衰退阶段，而应该审查企业将能采用的刺激销售的全部办法，修改顾客组合、定位及营销组合，只有当管理者验明可能的战略转变都无希望时，才能得出该产品已进入它生命周期衰退阶段的结论，然后再根据这一结论决定下一步相应的战略行动。

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