对于国人来讲，生产厂家的倒闭已司空见惯，大型商场的萧条或破产也习以为常,但对于大型批发商家面临危机甚至将要破产，无论是一般人或是业内人士都很难相信，但这却是事实。中国十大批发商之一、也是最早上市的批发商家——郑百文，目前就处在这一尴尬境地。

　　郑百文是１９８７年６月在郑州市百货公司和郑州市钟表文化用品公司合并的基础上组建成立的。１９８８年１2月该公司为股份制试点企业，并更名为郑州市百货文化用品股份有限公司，并向社会公开发行股票４００万元，每股面值２００元，共计２００００股。１９９２年１２月，公司进行了增资扩股。１９９６年４月１７日郑百文５１４９万A股在沪上市交易。１９９８年６月，郑百文股票１０配３，又筹资１.４７亿元。从利润情况来看，１９９８年中期以前都是赢利，１９９８年末期开始亏损（当年亏损额近５.５亿元）。截至１９９９年底，亏损总额达２０亿元。1999年4月27日郑百文被上证所实行特别处理（ST）。

　　中国批发业的龙头老大为什么在这么短的时间内（而且已上市）就折戟沉沙呢？我们不能不对这一特殊时期给以特别关注，那就是１９９８年中期以后！因为正是从这时起，郑百文彻底走上了亏损路。

　　我们把镜头调转，对准当年当期的郑百文的合作伙伴——四川长虹，看看它在做什么？１９９８年下半年，长虹开始组建自己的销售体系，成立各区域销售管理委员会，实现财务、销售、库房三驾马车相互制衡，并且期望把末端做细，着手建立“彩电销售村”。

　　这里我们不能不注意这样一种巧合：长虹开始组建自己的销售体系之时，正是郑百文步入亏损之日。郑百文与长虹是什么关系？郑百文的危机怎么会与长虹有某种联系？这就需要我们揭开郑百文与长虹二者实行工商联合即生产厂家与批发商联合的面纱。

　　郑百文自２０世纪８０年代后期开始跻身于全国十大批发商之列，它是许多厂家在河南的总代理、总经销，垄断着大批商品的货源。二级批发商到郑百文进货，不用现金（支票）采购，郑百文是不答应的，而且给客户的扣点少之又少。这种巨大的垄断优势正是当时的长虹所需要的。

　　长虹原是一家军工老厂，始建于１９５８年。１９７３年开始研制黑白电视，１９７４年开始研制彩色电视。作为彩电生产厂家，长虹在将其推向市场的过程中，不断借助于经销商。这是因为：第一，生产厂家在其发展的初期财力有限，无法在全国单独设立直接销售部门，经销商的存在就解决了这一问题。第二，即使厂家财力雄厚，它也宁愿将钱投在生产设备上，而不愿投资于费用高昂的分销渠道上。第三，经销商在分销上可以享有规模经济，而且它与销售网点接触面广，还具有进货批发的专门技术。因此，经销商的分销效率高使厂家愿意与之合作。第四，由于经营品种繁多的零售商都愿与经销商打交道而不愿意与单个生产商打交道，因此，产品种类有限的生产厂家更需要批发商为其解决产品销售难题。在这些因素的支配下，长虹愿意与当时中国的十大批发商之一郑百文结合。而作为郑百文这样的经销商在其对产品的分销过程中确实能替长虹这样的厂家做好如下业务：（１）销售与促销；（２）搭货色；（３）整买零卖；（４）仓储服务；（５）运输服务；（６）融集；（７）风险承担；（８）提供信息；（９）管理咨询等。正是这些功能，使郑百文在１９９６年长虹彩电的销售额超过长虹总收入的３０％。

　　在经销长虹彩电的方式选择上，郑百文作为一家中间商也与其同行一样，最关心的是购销差价。差价越高，利润也就越高。因此，郑百文在与长虹的合作方式上选择了买断经营这种模式。郑百文买断了长虹的两条彩电生产线（主要是最畅销的２１、２５英寸彩电生产线），凡２１、２５英寸彩电，长虹必须通过郑百文方能走向市场。在资金问题上，采用工商银三家信誉联合，郑百文对银行以资产作抵押，银行向长虹拨出购买资金，长虹对郑百文发货（按定单），郑百文将规定款额返还银行。这种新型的市场运作模式在当时（乃至今日）可以满足工商银三家各自所需，也解决了各自发展过程中凭自身力量无法解决的问题。这里的关键是，厂家与经销商要精诚合作、共谋发展；工商银三家要互守信用，保持一致，尤其是厂家与经销商的合作。为此，他们应坚持如下原则：

　　１.双方必须在产品质量管理上互相了解和合作，消除不必要的模糊和误解。

　　２.买方应负责将明确而充分的资料和要求告之厂家，使厂家明白无误制造些什么。

　　３.买卖双方在发生业务之前应就质量、数量、价格、交货条件和付款方式等方面缔结一合理合同。

　　４.买卖双方应在合同内注明如何建立制度与程序，并通过该方式对任何问题的发生，双方都能在友好的气氛下解决争执。

　　５.双方都必须考虑他方的立场并经常相互交换资料与信息。

　　６.双方应经常就各项业务实施管制活动，如生产计划、库存计划等，以使双方的关系和睦。

　　７.双方在经营上应经常详细考虑到消费者的爱好。

　　但是，在长虹与郑百文的合作中，受利益驱动，各自的弱点日益暴露出来。郑百文在确立了自己在全国的总经销地位之后，在渠道、网络的构建上不如当初积极；在产品的促销上，也不像初期愿意给以大量投资；在售后服务上，也显得越来越牛。由于是买断经营，在许多方面不受长虹控制，这就大大限制了长虹彩电的全方位市场推进。作为长虹，在其产品投放市场的前期考虑的是铺货速度的快慢，所以要借助经销商的力量。一旦产品在市场上打开知名度后，它关心的是怎样缩短流通渠道，使产品尽快到达消费者手中。所以，从１９９８年下半年开始，它就效仿ＴＣＬ自建销售网络，在许多地方设经销商。这样就整苦了郑百文（但对消费者是有利的），这是其一。其二，由于郑百文是买断经营，这就限制了长虹的利润回报率和产品的市场渗透率。为对付郑百文的买断，长虹采取了两个策略：一是在产品功能、式样上，将原功能、原式样的２１、２５英寸彩电照例“卖”给郑百文，但同样英寸的新功能、新式样的彩电却不通过郑百文，而是通过自己的渠道铺向了市场。我们都清楚，功能、式样的增加，一方面会使成本增加，一方面又吸引了消费者的购买。而长虹在对改良产品定价时，走的是与郑百文买断品一样的价位。可想而知，消费者选择哪一种，郑百文的买断品能否销动？还不仅仅如此，长虹为了战胜竞争对手，为了取得更大的市场份额，１９９８～１９９９年又采取大幅度降价策略，这就使郑百文买断品的“库存量”愈加增多，再加上郑百文本身的管理失控，郑百文终于支撑不住了（尽管是一个上市公司）！

　　郑百文受挫，长虹沾光了吗？没有。上市公司１９９９年报显示，长虹的销售收入和净利润同比分别下降了１２.９９％和６９.８６％；排名也由１９９８年的第二位下降为第五位，落在了康佳、ＴＣＬ之后。

　　我们可以有很多假设：假设他们都能信守上述的七大原则，谁能把他们扳倒？假设郑百文经营谦虚一点，风险控制一点，长虹不至于那么偏激；假设长虹守“规”一点，对合作伙伴多一些建议、指导乃至批评，郑百文也不会濒临倒闭……

　　站在发展的角度来看，我们不能不说，作为厂家，长虹走的路是对的，只有这样它才能夺得市场，尽管它对不起合作伙伴和同行。国外大公司在开拓市场过程中没有一个是把丰厚的利润送给经销商的，也没有一个是花大力气维持与经销商的关系而把最终消费者放到次要地位的。这些知名大公司对消费者很了解，他们知道顾客的喜好和厌恶，所以，他们总是通过营销手段直接羸得消费者的偏爱，拉近产品与顾客之间的距离，使顾客在选择购买时非他们的产品不买。这些知名大公司通常以促销、宣传、广告为营销手段，与消费者进行文化价值观方面的沟通，引导消费者并告知正确的消费行为，绝对不让顾客对产品产生抵触情绪。在把消费者拉近自己的同时，产品的市场知晓度、知名度同时提高。消费者的偏好使经销商不得不竞相经销这些厂家的产品。尽管这些厂家所让利润较薄，而且条件苛刻。如美国的可口可乐公司、宝洁公司都是通过这些方法羸得市场的。

　　郑百文的失误在于它只是拿到了长虹的产品，而没有拿到长虹发展企业、开拓市场的战略观念和思路。如同国内许多商家一样，当自己发展到一定程度时，该如何规范自己、如何发展自己，却找不到北！赫赫有名的亚细亚倒了，郑百文又面临危机，仿佛商业如同地雷阵。但同样是商业业态，美国的沃尔玛、上海华联为什么会成功呢？这不能不使我们对商业业态的发展模式进行深度的思考。

　　商业，无论是大商场（亚细亚以零售为主，以批发为辅）或是大批发商（郑百文以批发为主，以零售为辅），最关键的一点是对货源渠道的控制。郑百文只是买断了原式样、原功能的长虹彩电，而对新式样、新功能的长虹彩电无力控制。不知是合同订立失误，或是别的原因。亚细亚败就败在它只是采购、经销、代理别人的产品来卖，由于采购成本（明的暗的）、销售成本（柜台出租与结款回扣）较高，亚细亚及其产品只是名声在外，消费者并不接受。当商业的发展趋势由服务至上转向平价、实惠的时候，消费者让亚细亚坐上了冷板凳。同行的拆台只是亚细亚失败的一个因素，但不是最主要的。试想国外不同的商业业态开到中国大陆，成功的比比皆是，同行为什么就拆不了台呢？实力只是一个方面，关键在于消费者是否接受、认可。

　　上海华联之所以能雄居国内商业销售之首，关键就在于对进货与货源的控制。采购上，华联聘用的业务人员是大中专毕业生，要求懂经济法、会计和商品知识，有经验、有固定客户的老采购员一概不用。在品牌策略上，除了经销、代理其他厂家的产品外，还通过给中小厂家下定单，生产华联品牌的产品。这一方面缩短了产品的流通环节，可以使产品低价位进入市场；另一方面又宣传了华联自身。

　　美国沃尔玛连锁商业目前是全球规模最大、利润最高的零售商（批发业务也很大）。殊不知１９７９年它还只是一家在美国南方享有一席之地的小零售商，仅有２２９家商店，其竞争对手凯玛特商店的一半。但仅仅１０年之后，沃尔玛改变了自己和整个平价零售业。它每年增长将近２５％，创下了每平方英尺的最高销售额、最高存货周转率和最高的营业利润。沃尔玛成功的秘密是什么呢？第一，从进货上压低进价，加快商品的铺货速度。它设立一种“过站式”物流管理，商品从卸货处运到卖点（而不是呆在库房），最多只用４８小时。第二，在结算上与“过站式”管理相联系，商品周转速度加快、在途时间缩短，也就使沃尔玛能给供应商较其他零售店更好的付款条件。从供应商交货开票到沃尔玛付款的时间只需２９天。所以，供应商也愿意低价位供货。第三，通过先进的卫星系统提供买点数据，向厂家定货。沃尔玛的卫星系统每天直接向其４０００家供应商传输销售点的数据，供应商根据这些数据调整自己的产品种类和数量并进行生产。所以，如果沃尔玛3个月不要哪个厂家的货，就会使这个厂家陷入倒闭。鼎鼎大名的宝洁公司，其生产计划就是根据沃尔玛的定货量来定的。

　　从上述失败与成功案例的对比中我们不难得出这样的结论，如果中国的大型批发商要想成功，他们应该这样走自己的路：

　　１.坚持文中概括的厂家与商家精诚合作、共谋发展的七大原则，惟有如此，才能抱团打天下。

　　２.创立自有品牌。这是大型批发商发展到一定规模时的立身之本。借助品牌可以向中小厂家实行定做，可以向厂家入股甚至控股，走工商联合之路。

　　３.实行前向一体化，利用自己的网络优势、资金优势，购买厂家的部分股权，结成工商战略联盟。

　　４.争取厂家技术授权，利用厂家的技术制造产品并以厂家品牌、商标销售产品，向厂家支付转让费。

　　５.厂家与大批发商可以相互参股进行投资，也可以共同投资成立合资公司，这样就把双方的利益紧紧地栓在了一起。

　　６.谦虚经营。商家一大就怕牛，其后果是丧失了经营创新意识，冷淡了自己的客户和消费者。如给厂家结款问题、对待下级批发商的进货问题、对待消费者的购买等等。

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三联集团入主郑州百文 （2001-02-05, 《销售与市场》2001年第一期）