主题：渠道变革　终端为王

　　时间：2003年12月27日

　　地点：广州白天鹅宾馆　　主持人：今天下午是两个论坛，话题都是有关于渠道和终端的。第一个话题是渠道变革中的渠道模式构建。

　　有请嘉宾：广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌先生。华润万佳有限公司首席运营官王敬先生。苏宁电器集团副总裁孙卫民先生。宝供物流企业集团董事长刘武先生。万科企业股份有限公司集团副总经理丁长峰先生。深圳采纳营销策划有限公司总经理朱玉童先生。

　　欢迎各位参加今天下午的论坛。论坛的话题是渠道变革中的渠道模式构建。其实我应该对渠道这个话题是一个外行了，所以我在来之前拼命找了一些渠道的资料来恶补一下，刚才朱玉童先生说应该早点找他，他是专家。为什么有所谓的渠道变革呢，其实我们今天可能从市场的角度来说面临很大的变化，且不说中国过去是计划经济，厂家强权，是厂家说了算，这种思想很强。从世界市场来说也是这样，过去是厂家来决定市场。但是今天不是这样，是消费者的权利越来越大，我用自己的话来说，消费者强权时代的时代到来了，消费者需要什么样的东西，我来决定厂家的输赢。在这样的一个从厂家说了算到消费者说了算的转变过程中，我们的渠道自然发生了变化，因为原来的渠道是单向性的，从厂家到消费者灌输的，但是今天不一样，谁最靠近消费者，谁手里拥有的消费者多，谁就拥有谈判的权利。这时候就变成了可能是终端，终端凭借着离消费者近，掌握大量的消费者信息，有变成了终端手里的权利越来越大，这势必造成原来体系中的终端、消费者、厂家的关系发生了变化，终端的权利越来越大大家肯定深有体会。今天上午说到一个说的很多话题都跟SARS有关，环境突变了，企业能不能跟上变化，跟上做出及时的调整的，就可以是赢家，不能的话就可能是输家。今天场上的几位嘉宾，分别有来自终端、厂家、物流等企业的。

　　面临这样一种可能是天翻地覆的变化，权利转移的变化，如果在政治领域就是革命了，面对这种革命的时候，我们各自的定位和我们各自的选择是什么？

　　朱玉童：我先来说说。我觉得刚才主持人说的真的很厉害，一下子就抓住了事情的本质，现在其实说权利向消费者转移，还没有完全的转给，就是消费者的权利还没有完全的受到尊重和保护，现在的权利在进一步向渠道转移，就是商家转移，所以现在实际上是商家强权的时代。这一点大家可能深有体会。象华润万佳、苏宁都在这里，我们就好好谈这个问题。

　　为什么这么说？现在的商家要费用，简直就跟强盗一样。怎么说呢？现在的费用各种各样，北京有一家超市要把营业外的收入当做是第一收入，不靠卖东西赚钱，而是靠费用来赚钱，这说明厂商之间的冲突特别严重。97年开始我们研究中国的渠道变革，面对这种演化，该王哪一条路走？第一种是传统的渠道模式，厂家其商家签一个协议，这个协议没有什么约束力，大部分的商家和厂家签订一个合同供货协议，没有约束力，是一个松散的协议，对商家和厂家都没有很大的约束力，大家都可以不当一回事，而且在这个渠道成员的各个点上，大家都追求利益的最大化，就是我厂家想追求利益的最大化，商家也想追求利益的最大化，终端也想追求利益的最大化，这个时候的渠道模式就冲突不断，大家彼此抱怨，当然也有一些合作，但是现在冲突为主，到了企业里，可以看到企业对渠道又恨又爱。渠道有很多麻烦事带来，但是爱又是离不开，我们把它称为并行的渠道模式。

　　第二种模式，很多厂家在竭力改善的模式，我们把它叫做战略伙伴模式，或者叫垂直渠道模式。渠道进入到企业的经营管理中，形成很好的战略合作伙伴，比如说沃尔玛和强生公司的合作，两家就是很好的战略合作伙伴。

　　很多企业在困惑，究竟该往那一条路走，哪条是对的，我现在不能给答案，只能给出这样一个东西，包括冲突这么多，怎样形成一个协调的机制，我觉得真的可以在这个问题上很好的交流一下。

　　主持人：我觉得刚才朱先生提到的厂商之间在渠道问题上比较尴尬，我参加过一些厂家的渠道方面的会，我注意到其实也是非常有意思，厂家有时候是刀斧手的形象，有时候用刀斧手的形式来整顿和清理，但是有时候又是非常好的亲善大使的形象，就是要给渠道卖很多的笑脸。所以先请厂家俞总谈谈面对变革时代的感受。

　　俞尧昌：我不认为是变革，而是回归，从全球的产业链来看，渠道就是流通与生产的分工协作的概念。过去在家电领域，自己做物流自己做渠道，小而全大而全，过去凡是不求人，或者就感觉零售终端很难搞定，为什么不能自己去搞？就变成了当时的流通渠道整个发展的速度不是太快，这时候就象主持人所说的厂商强权时代。实际上为了发展，也是不得以而为之，我的理解是叫农民意识，农民办企业，小而全大而全，什么东西都要自己搞。但是现在我们75％出口，我们跟国外是厂家交货，从来不管流通，商家需要什么样的款式就怎样去做。但是在中国市场有时候要由厂家去做，我的理解是过去是一种错位，厂家又做市场商家也去做商场等等。

　　最近这几年，中国的企业发生了很大的变化，就象苏宁、国美等强势的连锁终端开始发展起来了，大家都感觉这些强势的包括国外的跨国公司等等超市沃尔玛、家乐福我们就受不了，但是实际上，我用家乐福一位副总说的话，两年前在南京云集了很多跨国集团，当时我们跟他签定的定单最大，很多人看不懂，就问他，他回答说我们的采购员是全世界最好的，同时也是全世界最便宜的。这个理念对制造业　来说也是最困难的，应该说我们也是做我们企业发展奋斗的目标。作为企业来说，我们制造业来说，就是要生产出性价比最好的产品。作为强势渠道或者是强势物流也好等等，都应该选择自己强势的产品有竞争力的产品。

　　主持人：这方面肯定是我们做选择很重要的因素。

　　俞尧昌：就是分工协作。

　　主持人：但是有一个大的前提，在这种变革的时候，可能会带来一些利益分配上的重新调整，比如象家乐福这样大的商家，象苏宁现在拥有很多的终端消费者，可能会提出直供的方式，格兰仕原来是通过代理的方式进行销售，这种时候怎样协调？

　　朱玉童：这时必然有利益的问题提出。

　　俞尧昌：我们在跟跨国公司协作时，比如说家乐福欧洲系统，我们就直接出了。我的理解就是他们批发和零售一起了。

　　朱玉童：但是在国内是这样的，如果在国内有经销商，再向苏宁供货的话，必然出现价差，就有了利益的问题。

　　主持人：比如说你们跟苏宁今后最有可能的发展是什么？

　　俞尧昌：今后发展的最大可能，就是直供了。

　　朱玉童：虽然直供给渠道了，但是经销商也在做市场，就会出现苏宁整个产品的价格，甚至零售的价格都比它的进货价还便宜，就有了矛盾。

　　俞尧昌：我们在跟跨国公司海外合作时，就已经把品种适当的分类了，我们现在有二千多个微波炉的种类，当然空调还需要努力。我们进行品种的分流，就减少了渠道和渠道本身的冲突，带来对厂家的压力。这个已经开始了。但是在国内目前，我们在这一方面，还有很多工作需要做。

　　孙卫民：今天上午来的比较晚一点，首先非常感谢主办方给我们提供这样的一个机会。我刚刚跟广州公司的同事碰了面，知道我们的董事长也获了一个奖，也是非常感谢给我们这个荣誉。

　　我理解上半场是从工厂的角度谈问题，谈渠道变革和建设问题，下半场可能是站在零售商的角度，说为什么终端为王的问题。实际上渠道建设是整个工厂营销中的一个非常重要的要素，从渠道建设这个角度来说，有多种多样的做法，刚才也有说到回归的问题等等，但是总体来看，渠道是从工厂的产品到消费者中间的一个过程，过去在历史上，在计划经济、短缺经济时，这个中间比较长，但是现在的中间环节相对的短了，有一个批发职能和零售的职能，基本上还有两项职能。现在格兰仕的产品，有些是当地的代理商来操作的，有些是办事处来直供的。如果站在工厂的角度来说，渠道到底是通过批发商或者是通过零售商，零售和批发之间怎样进行建设和管理，归根到底，我觉得工厂和商家都是一样的观点，一个是成本的问题，一个是效率的问题。所谓效率，就是工厂的规模要扩大，规模的过程中借助渠道的力量，如果有大实力的批发商替我融资，替我建二三级市场的网络，替我进行产品的分销，我愿意跟很好的批发商合作。如果有很好的零售商很好的进行配合，我也愿意跟他们合作。所以从选择来说，工厂的心态就是要做大规模，在做大规模的情况下，渠道数量越多越好。到了一定的程度之后，就会物极必反，到了渠道的数量到一定程度之后，渠道之间的冲突就产生了价格的竞争，导致了不管是哪一个渠道，不管是批发还是零售环节，价格就下降了，这时好的品牌也不愿意卖了，为什么？因为没有利润了。这时候作为工厂渠道建设时，就开始考虑两个问题，一个是价格管理的问题，一个是所谓渠道梳理的问题，怎样在渠道中进行选择所谓高质量、高忠诚度的这样一些经销商。

　　当他的品牌在一个区域里成熟，同时零售商在一个区域里网络建设已经非常充分了，这个时候可能这个工厂就会舍去一些代理、批发环节。另外，如果说这个区域里的零售环节整合的比较弱比较分散，这时可能要必须通过批发环节，当然这里作为工厂渠道建设，比如说产品线的分类，也是一种方法。渠道的建设，归根到底来说就是为了工厂扩大规模，同时也是为了合理的保证商家的利润。

　　刚才朱总讲了一些问题，我有赞同的也有不赞同的。我认为工厂也好，或者是经销商，始终是一根绳上的蚂蚱，刚才有人跟我说是卖什么产品的，想跟我们合作，我说行啊，去谈吧，但是他说会不会店大欺客。

　　主持人：收不收卖路费？

　　孙卫民：产品就是我们获取利润的手段，没有了这个手段，我们就没有了利润的来源，或者说没有媒介，所以在这方面，我们是要借助工厂的产品。

　　朱玉童：但是渠道的冲突肯定是存在的。比如说今年有一个很典型的案例，上海的炒货协会联合基础跟家乐福有一场大战，《南方都市报》也做了多篇幅的报道。实际上刚才讲了有一个问题我是赞成的，厂家是怎样通过降低渠道成本最快的盈利，现在的实际情况是渠道成本越来越高了，因为各种各样的费用，最典型的案例一家炒货公司进家乐福，前前后后交了五十万的货，三个月之后去收货款只收了五万块钱的货款，这样就非常不划算了。这是不可回避的一个矛盾，我觉得。营业外的收入，实际上是增大了渠道的成本，我们现在也没有办法怎样跟厂家来说这个事，怎样解决比较好，其实这也是渠道面临的最大困惑。

　　王敬：因为我们过去在做零售之前，或者是在做零售之间，我也是顾问公司来的，我们做公共关系研究很多年了。从供应链的发展历史来看，92年提出ECR的概念之后，应该说这是零售商和生产商之间找到相对容易合作的方法。在这之前，当然每个渠道零售商来说，对生产商进行选择，其实生产商也有对零售商进行选择。ECR的思想，生产商和零售商能不能做在一起，以客户为核心，来创造一种合作的标准和模式。应该说最早在美国然后到欧洲。

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