主题：渠道变革　终端为王

　　时间：2003年12月27日

　　地点：广州白天鹅宾馆　　

　　主持人：第二场论坛马上开始。

　　第一场论坛讨论了渠道变革，第二场论坛的主题就是终端为王。

　　有请嘉宾：华润万佳有限公司首席运营官王敬先生。苏宁电器集团副总裁孙卫民先生。中域电讯连锁有限公司营销中心高级总经理张洪刚。广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌先生。奇正企业咨询机构董事长孔繁任先生。

　　不管怎样，权力的转移确实发生了，给相关的各个业界的部门提供新的机会。刚才上半场也提到一个很有意思的问题，在整合的过程中，特别是大的厂商、厂家和大的商家整合的过程中，中小企业可能不一定有机会。首先是找到权力在谁的手里，并且把分散的权力凝聚起来。我刚才还特意的向张先生确认了一下，那时候算不算是中小企业，我想应该在手机的连锁销售里，或者是在这样的一个终端业态里，也有先来者，他们在一二年里把分散的终端权力凝聚起来，有了很多终端，在这样的基础上，他们就有了强有力的跟厂商谈判的权利。他们从原来的厂家、商家或者是渠道的手里要来了利润，我们今天下面的话题是终端为王，对我们的终端有什么样的影响。今天特别有趣，看你们排列的位置也很有意思，华润万佳代表的应该是老一代，百货超市的概念，这样的话在百货超市的手中，孙总，苏宁从百货超市里把家电拿出去，形成了家电的连锁。现在的中域电讯又从家电中把手机拿出去，形成了手机的连锁。尽管三位的年纪看起来差不多，但是代表了零售业态的老中青三代。我们现在的话题是终端为王，将来是真正的王，我们先从新一代开始谈。你们把我刚才说的概念，中小企业很难有机会，您认为呢？

　　张洪刚先生：中小企业是后来者，刚才在聊天时也有聊到这个话题，这个定位没有问题，事实上就是这样的。在一年前中国的老百姓很少知道中域电讯这样的公司，在一年下来，中域电讯在消费者中的认知度还是非常高的。就回到刚才主持人提到的问题，中小企业在竞争中的机遇问题。我谈一下我们的感受。

　　在一年前，现在说起来，还不到一年，去年12月1日，我接手了全国网络拓展的任务，那时候我们全国加起来的终端是一百余家，今年一年下来，我们的增长是百分之一千的速度，增加了十倍，以这样的速度扩张。这说明了什么问题呢？这是一种理念的问题，一种理念决定了不同的发展模式。要知道中域电讯，首先要了解中域电讯前期的定位，首先它是定位在手机行业，中国移动通讯零售行业，而且是在特许经营行业。我开了一千家店，不是中域电讯投资要在什么地方开店，不是这样的，而是特许经营的模式下，在这样的模式下裂变出来的一千家店。我说由一百家店到一千家店，我们用了十一个月的时间，应该说对我们的研究是滞后了一些。我们计划从一千家店到一万家店，应该是不到一年的时间，是扩散式的，象原子裂变一样的。而且中国移动通讯行业，中域电讯在这个行业做的比较久，刚才主持人也说了，中域电讯是后来者，是中小企业，这个定位没有问题，但是在这个行业，中域电讯是有它的传统的，因为中域电讯做了十几年的手机零售。这个行业跟其他的行业有很大的不同，有网络运营的问题，还存在行业管制的问题。

　　中域电讯对这个行业的理解是非常多也是非常全面的，我在这里还不能展开谈，中域电讯对中国移动通讯终端行业，包括整个移动通讯行业有自己的理解和见解，中域电讯走到哪里去，为什么要这么做，今后怎么做，为什么要建设一万个终端，这一万个终端干什么的，我们对未来的趋势预测，简单说，我们跟中国移动要有长期的合作，所以我们必须要建设一万家店出来，在这个行业来说，我们没有运营商的合作是没有前途的，是没有希望的。所以我们想，关键是能否在这个环节中找到自己的位置，找到自己核心的竞争优势，并发挥出来，这是关键的。并不在于企业的大小，大企业有大企业的优势，小企业有小企业的生存空间，这个世界之所以丰富多彩，就是因为有狮子也有蚂蚁，是多样的，五彩缤纷的，不可能是单一的，单一的世界是不平衡的，只有多极的世界才能平衡，只有平衡的世界才能繁荣。

　　这是我的观点。

　　主持人：我之所以选择从中域电讯开始，也是我刚才的一个想法，现在实际上现在最有权力的是消费者，最无法行使权力的也是消费者，因为力量太薄弱了。中域电讯也是有这样的条件，可以通过某种模式在短时间内抓到大量的消费者，这样的话就能够把消费者的权力变为自己的权力，于是就可以跟厂家谈判了，因为我有这么一千家店，可能再过一年我会有一万家的终端，我能够面对许许多多的消费者，因此必须给我一个便宜的价格，因此就可以把原来的渠道，代理商这一块的利润给我。刚才张先生也提到一点很重要，通过手里掌握的这么多消费者的权力，跟通讯运营商又有了谈判的权力，从运营商里又要分一块肉，这就是把消费者的权力凝聚起来。

　　请两位应该说前辈，按照刚才说的，是一块一块分下来的。我觉得苏宁把电器这一块，从传统的家电超市里拿出来做起来，再往后越来越快，手机一年时间做了一千家店，张先生说还要做更多，这体现了什么样的趋势，孙先生能不能给我们分析一下，这种趋势对于象您这样的家电连锁终端来说，又意味着什么呢？

　　孙卫民：作为商业零售行业来说，是劳动密集型的，本身并没有太高的技术含量，取决于竞争优势、成本、规模，有了规模的前提之后，就可以形成自己成本上的优势了。

　　在形成规模的问题上，就有了不同的手段和方式方法的问题，刚才张总讲到连锁行业里特许，还有一个叫自营。特许实际上是把现有的零售资源、渠道的资源进行一种高度的整合，整合形成规模之后就形成了量变到质变，通过渠道的高度整合之后，就具备了两个大的优势，第一个优势就是进行统一采购，就是说本身就是作为批发商，就不是过去的零售商了，把作为批发商的品牌转嫁给全国各地的零售商，他又作为集中采购的整合资源力量了。

　　另外也可以是网络运营商，因为现在网络运营商也存在着竞争，包括联通、移动还有小灵通等等，网络运营商首先有实力，也可以形成采购，这可以弥补中域电讯在采购的过程中现金流不足的问题。作为网络运营商来说，它需要一个服务的网点，需要一个贴近顾客的服务的问题，这个网点本身就可以直接给他的服务铺下去，所以从运作的手段来说，我觉得中域电讯这种模式是整合现有的存量，形成一个统一的品牌和规模，来发展零售。我觉得这个方法和模式是比较超前的。问题是取决于这个东西到底能不能整合好，每一种零售商有自己的核心东西。

　　主持人：快速扩张就是有快速扩张的危机在里面，比如说是不是能够很好的保持品牌和队伍的统一性，的确存在这样的可能，有这样的危机。但是假如说这种模式成功了，象苏宁已经形成一定规模的家电连锁机构来说，会形成威胁吗？

　　孙卫民：竞争是永远都会有的，只不过这个竞争是在市场分割上你处于怎样的地位，还有上游资源的分割上，品牌的垄断上，慢慢会形成这种旗鼓相当的区分，达到均衡，但是关键来说，模式本身都是对的，自营和特许都是对的，都可以获得成功。但是选择是取决于价值观，成功与否是取决于核心的要素，比如说形成统一采购的配送和采购等，以及对整个售后服务、价格调控等等，这是企业内部经营的问题了。

　　这个东西会不会对业态产生冲击，我觉得并不是说谁淘汰谁，因为竞争最后还会是形成多种形式的，包括现在我们也没有把百货业里的所有家电都剥离掉，还是有做的。

　　主持人：我非常有体会，我到一些专门卖电器的，象国美、大钟，还有苏宁等，我去购买电器的时候，和明显比在一般的百货商店里的电器便宜很多，有时候都是一个非常令人吃惊的数字。可能百货业就是因为在专业化方面做的不够高，所以才会这样。象苏宁、中域电讯是一口一刀从你们的手里抢肉，你们怎么看？

　　王敬：刚才实际上说的就是整个业态的变迁，零售业在90年代大部分是百货公司的形式，我曾经写过一篇文章，从百货公司的兴衰来看业态的变迁。这里面实际上过去百货公司经营的食品，包括副食品，家电也好，服装也好，珠宝也好，体育用品也好，这么多的东西，整个的过程的演变，可以看到尤其在欧美，现在的百货公司是转型很厉害的，在中国实际上这个问题还没有那么厉害，在欧美的话，现在百货公司基本处于相对比较灭亡的状态，处于转型，比如说专业店或者是采购中心等。其实最早的起源是从食品开始，因为这主要取决很重要的就是规模，增长速度，小的超市比较容易标准化，快速增长，慢慢的超过百货公司的食品部，规模越来越大，实际上就是这样的过程。接下来可能是家电，然后是服装，比如说很多女孩子喜欢穿的一些品牌，这些店都是从百货公司里出来的，我觉得这个趋势很难避免。

　　我们认为业态有两个趋势，一个是高度的专业化，另外就是高度专业化的集成，我们叫是SHOPPINGMAIL，我可以让苏宁或者是中域电讯在我的门店来卖，通过专业化的集成来做。华润万佳很有意思，我们制定的策略是多业态，应该说我们本身自己有小的超市，也有未来要发展的中心，还有现代万佳的比较大的十八家店，实际上百货和传统的百货意义不太一样，过去这种业态在深圳创办之后，还是很好，就是传统百货加食品。后来随着环境的变化，出现了转型的问题。我们转型的方向，是一种购物中心的模式，我们可以跟孙总或者是中域电讯形成这样的模式来合作。

　　当然，我们认为事实上在零售行业里很重要的竞争是品位至胜的竞争，我们还有生活城的概念，也会陆续的推出，现在在美国大概有30多家，是一种很有意思的模式。业态的变迁一定是随着这两个方式来走的，一个是高度专业化，一个是专业化集成，一般是这样的一个结果。我们也看到这样的结果，所以我们也在进行部分的转型。从另外一个角度来说，定义一个服务业，形成一个商业模型，主要是两个，一个是服务模型，一个是运营模型。刚才说到中域电讯，服务模型来说，关键是你不管做任何一种，都是要顾客要来，你的店开了，不管是在网上还是哪里开，要让顾客喜欢来。第二就是运营模型，在满足了顾客喜欢来的服务趋向性很强的基础上，我便的怎么更有效率，我依然对中域电讯的扩张速度很惊讶，因为满足一个服务模型，固化还是不太容易的事。怎么能够在效率和增长上保持一个平衡，我觉得对于每一个人都是挑战，因为扩张速度达到一千家，可能也许是手机这种产品的特点，但是也有潜在的风险，当扩张到某一个阶段时，服务模型转变了，因为服务模型是先导，服务模型如果因为特别快的扩张，或者采取其他的扩张模型，转变了服务模型，就会有转变了。

　　当然就我来说，我只是进行了一个简单的判断，从商业逻辑上。

　　主持人：我觉得这个问题，可以请张总解释一下。的确是，一千家的扩张速度，已经落后于你们的预期了，为什么你们不担心这种快速的扩张造成管理的跟不上？

　　张先生：不是我不担心，现在我们在管理方面的压力非常大，因为我们是段到段的管理，有一个中心直接管理一个向下的终端。管理到什么程度，我不好对大家描述，举一个例子，中国的ERP厂商没有解决手机经营的问题，因为问题很复杂，并且我们现在的系统，管理的压力也是越来越大。当然我们也在寻求一些办法来解决，这是毫无疑问的，刚才王总说的非常正确。

　　在过程中，我们也看到了这一点，2004年也采取了一些措施来解决这个问题，核心的问题，包括刚才孙总说的，就是一个管理的问题，开一千家或者二千家店没有问题，因为你是特许经营，拿出好的资源，因为你的零售占了多少的比例，所以厂家给你一个好的价格，没有问题，因为你有好的价格，别人会来加盟你，没有问题的。所以说现在作为中域电讯来说，想开一千家店或者五千家店不存在太大的问题，关键是管理的问题，我们现在非常担心的就是管理的问题，也是刚才两位老总谈的问题。

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