在服装企业进行服装批发型经营之际，它的货品经营形式极为简单，即：由生产厂家－＞区域代理－＞终端经销－＞消费客户逐级下降。在这种“金字塔”式的营销渠道架构中，作为批发型企业而言，只要能够将上游的生产厂家及下游的区域代理稳固操控，那么就能够保证其利益的最大化，而区域代理的下游经销商或生产厂家上游的供应商对于企业来讲则关系不大，至少对其影响不会很深刻。因此，在这种形式下，批发型服装企业的经营方式及管理方式便轻松许多，操作方式简单、固定且不需要很高的经营技巧与文化素质，因而也形成了批发型贸易的进入“门槛儿”较低，由八十年代末期开始行业的经营人群不断扩大。在中国服装产业进入新世纪后，随着品牌消费的日益成熟及普遍化，原有的批发型服装企业也在谋划进行经营改革，为了保持企业长期经营的稳定性及获取更高的市场回报，品牌化发展成为了大势所趋。然而，在此过程中，服装企业原有的批发型渠道已经不能够满足或是已经开始影响企业能否顺利进行品牌化发展：作为与批发企业的利益合作者，自上而下的改革措施将会影响现有或即有的自身利益，在转型过程中能否保持或提高自身利益成为了渠道合作者关注的焦点。因此，批发型服装企业在品牌化渠道改制中常常会采用三种方式，即：

　　·原有批发型营销渠道的整体过渡；

　　·原有批发型营销渠道的部分过渡；

　　·建立新的品牌型营销渠道。

　　我们首先对以上三种方式进行优劣评述，对三者之间的经营风险进行简要的评估：

　　1、原有批发型营销渠道的整体过渡；

　　所谓的整体过渡，即将原有的批发型货品代理商由旧有的经营无限制与批发型经营整体向品牌化经营过渡。在原有的渠道中进行品牌化规范，如：设定经营区域、限定经营方式、规范营销管理模式以及增加市场投入。

　　·优势

　　A、 能够在最短时间内建立品牌化的营销渠道，将原有的批发代理商转化为品牌型的经营者；

　　B、 合作双方拥有较为长久的合作关系，对双方的信任及了解程度较高，容易建立经营信息机制；

　　C、 企业可以利用原代理商在经营区域中的各种资源快速建立品牌化销售终端，易于建立市场的终端营销体系；

　　D、 了解原代理商的经营能力与经营区域，易于进行管理划分及监督。

　　·劣势

　　A、 所有的经营者很难在短时间内完成品牌化的改造，如：终端销售网点的建设、品牌化经营与管理的健全及对品牌化经营的认识；

　　B、 在规范了经营区域及经营方式的同时，也同样束缚和破坏了原代理商的下游销售型式，如：为保持品牌在终端的形象的统一，必然会撤消部分分散或混合营业的网点，必然会导致在一定时期内的销售业绩下滑，影响代理商自身的利益所得；

　　C、 对于强市场弱代理的地区，在批发形态下对企业的影响不大，但实行品牌化运作，则其能够的欠缺会影响到整体市场开发及拓展的进度，从而使该地区的经营发展受到阻碍；

　　D、 虽然合作时间较长，也具有一定的信任关系，但在利益变革面前能否与企业协调一致将成为整体变革的关键。

　　因此，对于原有批发型营销渠道的整体过渡的首要前提应是渠道的合作者与企业即要保持共同的发展愿景，也要具备一定的品牌化操作能力与实力，此二者缺一不可。否则，在实施过程中会产生一方面品牌型的营销渠道尚未完善，市场利益也未得到收获；另一方面，旧有的批发型经营模式暂时终止导致企业与代理者同共的市场损失，从而形成对品牌化发展的心理畏惧。

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