双方合作的早期，无疑是成功的，奥奇丽取得的市场业绩堪称辉煌。在日化行业，曾发生过两次市场奇迹，一次是1999年至2000年时的雕牌奇迹，另一个就是2003年的田七旋风。但是田七旋风刮得快，消失得也快，经历了一年半大跃进式的增长之后，从2004年下半年开始，奥奇丽几乎所有的产品都呈现出增长乏力的迹象，销售大幅下滑。　　

　　于晓声收购奥奇丽，一桩非常合算的买卖　　

　　许多人认为，于晓声收购奥奇丽是做了一桩非常合算的买卖。　　

　　2002年的奥奇丽是一个非常老套的国有企业，没有建立现代企业制度，甚至没有市场部，没有多少宣传，其销售基本靠原有的口碑。田七牙膏基本上是一个区域性品牌，市场主要集中于两广。即便如此，田七牙膏的销售还是相当不错，2002年，奥奇丽的销售额为6800万元。由此可见，田七的品牌声誉、品牌基础还是非常不错的。与其他被卖掉的国有企业不同，奥奇丽并没有亏损，它一直都在盈利，虽说盈利的幅度并不大。据说直到被收购之前，奥奇丽账上还有上千万元现金，没有任何负债。　　

　　尽管基础不错，但奥奇丽的管理模式无论如何也无法适应现代企业的竞争。更何况，于晓声还有更大的野心：借助奥奇丽进军实业，在全国范围内施展拳脚。　　

　　于晓声自己并不懂得如何运作日化企业，于是他找来了几位资深职业经理人来帮助他打理生意，具体负责市场运作，这其中就包括原立白集团总裁营销助理、市场总监刘德春。刘德春出任奥奇丽营销总监，掌控奥奇丽的营销大权。此外还有来自索芙特的一名大区经理陈凯，他出任至关重要的销售经理一职。　　

　　以刘德春为首的营销团队果然出手不凡　　

　　以刘德春为首的营销团队，做了许多日后看来是非常正确的事。　　

　　以往田七牙膏的品牌诉求并不清晰，只是笼统地称为药物牙膏。而新的营销团队对田七的品牌方向重新规划，围绕着田七做文章，突出田七的草本、中药特性为诉求主方向，并暗示其具有消炎、除菌功效。这无疑更符合中国人对中医中药的看法。　　

　　在外包装上，新的营销团队将原有的土气含糊的外包装完全改变。新包装的主色调与田七品牌所强调的草本协调一致，用一种更为醒目的绿色做主色调。同时将田七品牌的Logo标准化、规范化，将以往白色的品牌色更改为更加醒目的鲜红色。红色绿色的搭配一向为人所忌讳，但用在田七身上却非常合适，产生了一种奇妙的效果，放在终端货架上产生了极强的视觉冲击力，让人忍不住想拿起来看一看。

　　为了提高销售团队和经销商的积极性，在当时大日化产品提成费普遍较低的背景下，奥奇丽提供了相对较高的提成费率。在这些措施的刺激下，奥奇丽周围迅速聚集了一批斗志旺盛的销售狂人，建立了一支布局全国的销售团队，准备进入全新的市场，一施拳脚。　　

　　与此同时，奥奇丽在全国范围内掀起了密集的广告攻势。于晓声将自己拥有的2亿元广告时段给了奥奇丽，很快，田七的广告在全国各地电视台迅速蔓延开来。　　

　　田七创造了市场奇迹　　

　　效果很快就显现出来，毫不夸张地说，是极其惊人的，甚至超出了所有人的预料。　　

　　改制后的奥奇丽正式运作的2003年2月，销售回款为800万元；3月，这一数字上升到2400万元；4月，上升到3600万元；5月，上升到4800万元；6月，猛升至6800万元。奥奇丽许多地方的办事处销售额每个月都以五六倍的速度增长，到了7月份就已经完成了全年的销售任务。以至于半年后，奥奇丽不得不调整提成奖励政策，以避免业务单位到年底拿到天价提成。即便如此，经过调整，各省区经理2003年一年的收入一般都可拿到二三十万元。经销商也都赚得盆满钵溢。各地经销商争先恐后做田七的代理，甚至编出了一句话:“有田七，财神到。”　　

　　一位当事人如此描述当时田七所面临的销售盛景:“从2003年3月份到2004年年初，所有的产品都不够发货，需要经销商排队订货。厂里9条生产线全部排满了仍不够用，需要工人加班加点苦干，有一个生产线上的工人不停地包牙膏，包得手发抖发软，回家连饭都做不了。”“所有的仓库都不够用，要求提货的汽车把厂门都堵住了。没办法，厂里所有的干部和工人一起去发货。”　　

第 1 2 3 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

田七，让我们的文化全球化 （2006-03-03, 中国营销传播网，作者：华杉） 田七“黑马”是怎样练成的？ （2004-05-12, 中国营销传播网，作者：程永红） 都是田七惹的 “祸”——奥奇丽广告的四大败笔 （2003-05-08, 中国营销传播网，作者：李海龙）