与国内手机厂家不同，实力雄厚的世界几大手机巨头诺基亚、摩托罗拉、爱立信等无一例外地在中国市场的销售环节上采用了“代理制”，盖缘于----

　　各手机巨头经过近１０年的苦心经营，已经在中国市场上取得了８０％以上的份额，其产品用户的指名购买率非常高。这种情况下，直接利用分销商作为通路，可以有效的节约设立分支机构的高额费用，以及避免对当地员工的管理问题，节省财力。

　　笔者曾在一家彩电企业的地级经营部工作过，总部每年对经营部的利润率考核指标为0.５％，基本上到了无利的地步，原因就在于营销费用的过度增长。国内家电企业常常对外宣传每年的销售收入多少多少亿，但对利润完成情况却不愿提及；而跨国公司的手机巨头们更注重投资回报，他们不会做“赔本赚吆喝”的生意。

　　手机巨头们的公司结构为“哑铃型”，而国内公司结构多为“纺锤型”。三巨头的精力主要放在研发新产品、宣传推广和售后服务、信息分析两个方面，以MOTOROLA为例，其研发能力非常雄厚，当市场上的信息反馈显示出３２８C、Cd９２８等机器销量已下降，产品进入衰退期，就在最短的时间内推出了L2000、V998等具有全频、中文输入、ＷＡＰ全新卖点的机器，巩固了其在中高档市场的地位，同时推出Ｔ２６８８等机器占领潜力巨大的大众消费市场，其产品更新速度令同行望尘莫及。设想一下，如果MOTOROLA在各地设立了分支机构，当产品开始滞销时，为保证库存机销售，公司不会立即推出新产品进行自相残杀，只能与国内大多数家电厂家一样，拼命地搞降价、送礼、抽奖之类的活动以减少库存；而此时的市场空档早已被竞争对手占据。实行代理制后，货物的所有权转移到了代理商处，一旦产品进入衰退期，代理商会自发地进行宣传促销，减少自己的损失，为厂家清理市场。

　　手机巨头的广告全都交由广告公司来做，而不像我国大多数企业设立“市场推广部”之类的机构，既参与宣传促销，又涉足销售。巨头们的做法与全球最大的广告客户宝洁公司如出一辙，因为他们深刻地理解“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的道理。王婆卖瓜，只能是自卖自夸，难以或不愿发现自身产品的缺陷和不足。手机巨头们虽不插手流通，但对售后服务却格外重视，在各地设立服务中心，及时反馈信息，以利于产品的改进。

　　由此看来，“代理制”是巨头们认真权衡之后为自己度身量定的，它或许并不是最好的办法，但却是目前状况下最合适的。他们的一招一式的确见功力，民族手机业能否从中有所启悟，“师夷长技以制夷”？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 山东／张良

　　常常听到年轻的母亲诉苦，现在要给孩子买一套像样的衣服可真难，常常是一连跑１０来家商店也难以觅到一套称心如意的童装。尤其１０岁以上的童装更难买。印象中的服装市场，除了女性服装无论从品牌还是款式以及所选用的面料种类特别繁多外，就要数儿童服装在花式品种上的琳琅满目了。

　　一方面是“童装难买”，一方面是儿童服装严重积压。到底是哪个关节出了问题？

　　笔者特意走访了一家专业儿童服装商店经理。这位先生坦承的确如此，而且他们也早就注意到并将信息反馈给了厂方，只是厂方依然没什么反应。他接着告诉我说：现在有个很奇怪地现象，许多童装厂对于生产低龄儿童的服装特别感兴趣，却不愿意生产适合１０岁以上的孩子穿着的大龄儿童服装。他本来以为大概是因为大孩子难以侍候，厂家怕得不偿失，后来才了解到这完全是一个利润因素在起作用。不妨设想一下，生产一套六、七岁儿童的服装与生产一套１０岁以上儿童的服装在成本相差极大，但出厂价却不相上下，甚至前者有时还要贵几成，原因就在于对于这两上年龄段的孩子，家长更舍得在学龄前儿童身上花钱。

　　看来，这位店经理的分析并非毫无道理。然而后来一位纺织服装行业的官员则告诉我说，引起这一现象的原因更多的是来自商家，由于销售低龄儿童服装的利润比销售大龄童装的利润要高得多，促使他们在向厂方要货时就将眼光盯着前者。这里面也许有一个原因，即对于学龄期少年儿童的服装，在售价上以往有关工商部门曾有一定限制，而对于学龄前的低龄儿童就没有限制。虽然现在市场经济环境下这种不成文的规定早已自然而然取消，但其中的利润因素则始终成了厂商两家生产和销售中的指导思想。

　　一方面是断档现象严重，另一方面则是产品积压为患，童装市场的产品结构分布已呈严重不合理状况。

　　笔者就此走访了一家专业生产儿童服装的三资企业时，该厂一位管理层者亦表示了对本企业产品库存状况严重，以至企业融资成本提高、财务费用增加等一系列恶性循环苗头的担忧。好在这家企业必竟已认识到问题的存在，在产品的结构上开始作重大调整。但许多有类似情况的企业似乎并未清醒过来，既听不进家长对童装价格偏高的反映，也不顾低龄童装市场早已呈过剩局面的现实，所以也只能在 “利润”误区中苦苦挣扎。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 上海/唐和平

　　长寿化工总厂是位于重庆的一家国有企业，１９９７年亏损额为４９３０万元，与一般国企一样，面临激烈的市场竞争，产品无相对的优势，同行又削价血拼，工厂濒临停产。

　　19９８年北美汽车市场竞争日趋激烈，美洲本田公司雅歌（Accord）的市场竞争力面临挑战，情势险峻。

　　危机关头，两家公司不约而同地发动相同的提升企业竞争力战略----

　　长化以一帖特效药针对原物料进行投标的策略，全年节省原物料支出１７８４万元，企业起死回生！

　　美洲本田则结合协办厂商实施战略采购计划，使每辆车的生产成本下降达２１.３０％，且利用供应商的开发能力成功地完成产品的区隔，Accord脱颖而出！

　　两家国内外公司都发现不需再做任何投资即能提升竞争力的法宝——发展采购策略。

那么有效提升竞争力的策略是什么？不妨从两方面来考虑：

　　如长化，产品是传统项目，产品差异性小，同质化高，在市场规模不易突破的情况，改善效益的根本策略不妨回头看看采购，假设营利率为５％，营利要增加１元，必需增加营业额２０元及相对的生产及营销成本，但只要减少材料采购支出１元即可完成。

　　如本田，８０％的支出来自原材料，产品性能、品质决定产品之市场竞争力，协办厂商的成本最终必会反映至产品上，采购结合经营策略，区隔市场降低成本绝对是根本战略。因此经营主管在全力做竞争策略的同时，不妨先看看：

　　·降低物料成本，您做了多少努力？

　　·采购部门是您的战略部门或一般业务部门？

　　·采购部门的位阶与企业的影响相符吗？

　　·采购部门的策略规划与执行受到重视吗？

　　·采购部门的目标与企业经营管理目标一致吗？

　　如果答案不是正面的，与其面对外部经营环境的不确定因素伤脑筋，不如先强化自身的能力，制订有效的采购策略，这才是根本大计。

　　传统的采购功能：

　　在于适时地将合乎品质的原料以适当的价格购入以供生产所需，因此采购部门主要的业务为按时依主管部门的需求，寻找厂商、要求报价。而价格的讯息则消极地来自供应商之提供。

　　业务内容以配合生产为主，合乎满足后程客户所需。企业经营检讨活动也以购入的原材料合格率、准时性、市场单价为主，甚至理所当然地将采购组织编纳由厂长管理。但让我们看看以下这些情况：

　　２０００年３月， ＤＶＤ大战， 行业销售利润下调在３０％；

　　２０００年５月， 空调大战， 削掉至少２０％之营业利润。

　　据１９９９年经济蓝皮书（社会科学文献）显示，２５大类商品有１４类供过于求，全国工业品售价指数比同期下降达７.１％，也就是说，由于整体市场的竞争需求不振，有一半以上的行业处于削价竞争的险境，而产品同质化明显的行业更有一半以上的企业挣扎于损益平衡的困境。为求经济效益，许多企业企图以扩充生产量来加大市场规模，当然这又需增加生产设备、及购入大量的原材料了，其风险可谓相当严峻，企业万不可掉以轻心！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 重庆／叶明坤

　　“五一”7天假日已过，各种对于假日经济的评论纷纷而出，其中颇值得深思的是，在接受媒体记者采访时，商家几乎是众口一词地说：“火爆没想到，没想到消费能力这么大。”一句话，把假日经济的强大规模与势头刻画得生动无比，但这是不是从反面说明了我们的商家在调查、预测消费趋势方面尚存在着欠缺?

　　想当年，就在大家对VCD机能否顺利进入家庭和市场规模还疑虑重重时，国内厂家纷纷进军VCD机市场，以至形成一个首次拒绝外国品牌的大市场，令老外连呼：“想不到！”

　　当初，上海通用的15亿美元的巨额投资在世界普遍不被看好，认为通用的这场世纪之赌将得不偿失，结果呢？投产当年就赢利达6亿多元，一举成为国内的畅销高档轿车品牌，于是更多的人大呼：“想不到，中国市场太大了！”

　　是真的想不到吗？市场机会在任何人面前都是平等的，但认识为什么会有如此巨大的反差呢？那就是有的人善于把握消费趋势，研究消费规律，因而能抓住或创造市场机遇；而更多的人就在机会来临时，还是以不变应万变，待一切明朗，只有扼腕顿足后悔的份了。就如今年的“五一”假期，尽管各方面都有所准备，但还是陆路空客运吃紧，餐饮、住宿吃紧，旅游热点交通吃紧，购物消费软环境吃紧……火爆之中几乎没有准备好了的，以至消费者投诉漫天飞。就在我们大喊国内消费疲软、为如何启动市场而大伤脑筋时，消费不请自来而我们却没有准备，惊呼“没有想到”，这是不是有点太滑稽呢？必须重新认识消费，研究消费规律，加强需求调查，恐怕是商家这次最大的收获了。机会总是掌握在那些准备好了的商家手中。如果你还是只喊不干的话，落后的只能是你。

　　面临WTO的挑战，要想赢得竞争优势，我们首先应把自己的市场琢磨透、把国人的消费心理与规律研究透，生产出真正适销对路的商品和提供优质高效的服务。但愿下一个假日来临时我们不再茫然。可以肯定的是，下一个假日的情势会是另一番样子。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　天津/张玉波　

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