在“另类”营销企业，公司最高领导只有一件事是不能授权的，那就是营销。没有股东，公司仍然可以生存；在网络时代，即使没有员工，企业也可以生存，因为一个人就可以代表一个品牌，或者一家公司。但如果没有顾客，不论公司、个人都不能生存。所以，“另类”营销公司的最高领导总是把顾客当做工作中心。

　　要做到这一点，就要确保营销部门不能过于庞大。传统的营销企业拥有庞大的营销组织，大量聘用刚出校门的学生在前线拼搏。当组织越来越大，营销决策者距离顾客也就越来越远，最高营销领导与顾客之间，隔着五层、十层是常有的事。层层叠起的营销中间管理层，会使决策逐渐走样。而“另类”营销主管相信，顾客的意见第一手才是最真实的。

　　如果你搭乘了维京航空公司的班机，而不巧航班误点了几个小时，那么公司董事长布莱森先生一定会站在机舱口向你握手致歉，亲自送给你一张维京音乐厅或酒吧的免费券。这不是作秀，而是他的确在意公司的服务。相反，大多数航空公司遇到此类情形只会通过播音员告知旅客耐心等候。哈雷机车公司也是“另类”营销的典型。1982年公司面临日本机车竞争者凌厉的营销攻势，几乎难以招架。于是公司靠组织哈雷机车俱乐部，将哈雷爱好者凝聚在品牌周围，并不断吸引新顾客加入。公司以此来了解顾客的观点，终于使销售有了新的增长。

　　传统营销公司依赖市场调查，每年的预算庞大。以宝洁为例，每年在中国市场上的营销调研支出就超过1亿人民币，最高营销决策者依据市场研究部呈上来的数据作决定。与传统营销手法不同，“另类”营销者认为，市场调查告诉营销人员的是“一般”顾客的消费与购买行为,“另类”营销需要了解的消费者不是由数据所代表的“一般”，而是有丰富个性与不同需求的鲜活个体。“另类”营销公司会通过直接与顾客接触来收集资料，如在生活周遭或购物时采集资讯。例如，当日本的佳能照相机在美国的市场份额输给美能达、奥林巴斯时，公司不是依赖传统的市场调查，从广泛的范围作大样本的调查，而是派营销经理去售点现场进行探察。他们花了六个星期，装着顾客模样去出售佳能照相机的商店柜台买佳能相机，结果发现佳能的货架陈列总是很糟糕，售货员的服务态度与素质也很不理想，对佳能品牌不够热心。其结果令佳能公司考虑更新分销渠道，开办自己的销售店，最终在美国市场抢回了市场份额。

　　在传统营销中，当营销人员面临机会时，预算观念往往又让他们失去机会。“另类”营销企业由于受到公司营销资源不足的限制，不可能有大笔的广告预算，因此他们更喜欢花精力和金钱与顾客进行直接沟通。

　　瑞士斯沃琪手表没有模仿劳力士（Rolex）、派捷特(Piaget)等定高价，花大笔钱作广告，而是以时尚来突出定位，以促销和活动来维系顾客。它不断推出新款式，每种款式进行限量生产使其显得难得而不同凡响，而委托拍卖行进行拍卖，在里斯本博物馆开设有防弹玻璃的陈列室，使它赢得“现代古董”的地位。而不断推出斯沃琪太阳镜、斯沃琪BP机、斯沃琪汽车或微型汽车等斯沃琪购买者喜欢的东西，把斯沃琪爱好者紧密团结在自己品牌周围。

　　“另类”营销者非常在意品牌品质，无论是在初出道的时候还是业绩彰显时，对品牌都是不折不扣，从不做伤害品牌的事。

　　２０世纪初，哈佛商学院首创工商管理硕士的教育产业，至今在此市场上仍维持其无人匹配的金字招牌。哈佛大学这个牌子当然功不可没，但是，其决策者们审慎维护其品牌资产和产品品质更是重要因素。每年有无数学生等着进入哈佛商学院这座总经理的摇篮，但哈佛从不突破其850个名额的招生数量即使大多数商学院都在扩大招生名额时，哈佛也决不破例，目的是让哈佛商学院的ＭＢＡ价高。如何创造更大的业绩呢？哈佛商学院在强调其核心教育（工商管理硕士）的同时，也开设一些新课程，如总经理课程来增加营业收益；以及进入出版工商管理书籍、声像材料、光碟等领域。在选择其出版书籍时，哈佛商学院严格要求书籍本身与学院形象一致。对于那些销路虽好，但与哈佛形象相距甚远的书，哈佛则敬而远之。

　　哈佛商学院还利用品牌优势把其顾客紧密连系在一起，如学院院长长期追踪其历届校友的动向和新的需求，并定期举办活动，凝聚向心力。这不仅使得顾客也担当起维护品牌的责任感， 更让哈佛商学院捐赠基金源源不断，成为全球财力最丰富的商学院之一。

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