大企业一般都采用“有序产品开发法”，即依据一系列有序的步骤来开发新产品。企业每个部门在完成本阶段的产品开发步骤之后再往下传，这有点像接力赛跑。这种有序的开发方法有其优点，表现在它使有风险和复杂的新产品开发项目有条不紊，但是这种方法的缺点是“慢”。

　　为了加快产品开发循环，许多企业已采用了一种更快、注重团队合作的方法——同时产品开发法。这种方法不再把新产品从一个部门传到另一个部门，而是由企业从各个不同的部门抽调一队人马专门负责新产品开发，从开始一直到结束。这些小组成员通常来自市场营销部门、财务部门、设计部门、制造部门和法律部门，甚至供应商和客户企业。同时开发法更像是一场橄榄球比赛，而不是接力赛：队员们在下半场奔走，向着共同的目标——快速创设新产品奋斗的时候，把新产品这个球来回地传来传去。

　　高层管理部门给产品开发小组的只是一般性战略指导，而不是清楚明确的产品构思或工作计划。它用硬性的、看起来有些矛盾的目标对开发小组提出挑战，即：“开发出经审慎设计并超越他人的新产品，但是要快。”而且为开发小组提供任何迎接这个挑战所需要的自由和资源。在有序开发程序中，一个阶段的瓶颈便会严重减缓整个项目的进程。用同时开发的方法，如果一个功能区临时遇到了障碍，则它会在整个小组继续前进的同时把问题解决好。

　　阿伦—布拉德利公司（Allen-Bradley Company）是一家工业控制器制造公司，它采用同时开发法实现了惊人的利益。根据它原先的有序开发法，公司的营销部门把一个新产品构思交给设计师。设计师在孤立的情况下工作，在确定了产品概念之后，再把它们传给产品工程师。工程师也是自顾自地工作，制作出昂贵的样品之后再把它们传给制造部门。制造部门再努力想办法生产新产品。最后，经过许多年，以及十几个回合代价昂贵的设计协调和延期之后，营销部门被叫来销售新产品，营销部门经常会发现这些新产品定价太高，或者早已过时了。现在，阿伦—布拉德利公司的所有部门共同合作，开发新产品。这样做的结果是惊人的，例如，公司最近开发一种新的电控器只用了2年时间；如果按照老的那一套，则会需要6年时间。

　　布莱克与德柯尔公司用同时开发法（公司称之为合作工程）来开发以真正的自己动手者为目标市场的夸顿（Quantum）工具线。布莱克与德克尔公司选派了一个叫夸顿小组的“合成小组”，该小组由来自世界各地的85名布莱克和德克尔公司职员组成，以便尽可能快地获得适合顾客需要的正确产品系列。该小组包括工程师、财务人员、营销人员、设计人员以及其他人员。他们分别来自美国、英国、德国、意大利和瑞士。从构思到投产，包括3个月的消费者调查，该小组只用了12个月就开发出了获得高度好评的夸顿产品系列。

　　汽车行业也已经发现了同时产品开发的好处。这种方法在通用汽车公司叫做“同时发生工程”，在福特公司叫“团队概念”，在克莱斯勒叫“被驱动的程度设计”。第一种运用这种程序设计的美国汽车是福特的金牛座和信使（Mercury Sable），这两类车在市场营销上都取得了很大成功。用同时发生的产品开发法，福特公司把开发时间从60个月削减为40个月。仅仅是让工程部门和财务部门同时检查设计，而不是循序检查，这使福特公司从开发周期中挤出了14周。福特公司还用这种团队方法，重新设计全新的金牛座汽车。公司的国际金牛座小组由工程师、设计师、营销员、会计师、供应销、工厂工人及其他人员组成。他们共同工作、设计和测试汽车，很快便把它推向市场。福特公司声称这些行动可以为整个项目削减30%的平均工程成本。在一个一般需要五、六年才出一种新型号的行业中，马自达现在只需要两至三年的开发时间——这一技艺，不靠同时开发法是不可能的。

　　但是，“同时开发法”的确也有它的局限性。超速产品开发比起较慢、较有序的开发更加危险、更加费钱。并且它还经常给企业制造压力和混乱。但是在瞬息万变的行业中，面对日益变短的产品生命周期，快速灵活的产品开发所带来的好处远远超过了它的风险。获得改进的新产品的企业比竞争者更快地进入市场，从而取得巨大的竞争优势。它们可以对不断涌现的消费者品味快速做出反应，并且能为更先进的设计制定更高的价格，正如一位汽车行业的高级管理人员所说的：“我们想要做的是在最可能短的时间里批准和制造新车，然后把它交到消费者手里……谁能第一个到达那儿，谁就能得到所有的弹子，谁就是整场游戏的赢家。

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