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双汇VS雨润：企业品牌与产品品牌的对决 当很多企业还在为品牌重要还是渠道重要，企业应该做品牌还是做销量等问题争论不休的时候，双汇、雨润却坚定不移地在既定品牌战略上默默耕耘，创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场、进口品牌难觅影踪的奇迹！双汇走企业品牌战略路线，成就了中国肉类行业一代盟主；雨润从低温肉制品一点突破，产品品牌各就各位成为不容小觑的行业老二！二者在品牌战略上有何差异？哪种战略将笑到最后？ 战略决定企业的成败，战略更决定企业短期的增长。 双汇采取了企业品牌战略，使得高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌——“双汇”强大的担保和背书作用下，均取得了消费者的信任和喜爱。雨润则在重点发展低温肉制品的同时，采取多品牌战略分别发展了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等，各个品牌各就各位，取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。 从销售和市场份额来看，目前双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额等都以比第二品牌高出数十个百分点而遥遥领先，“双汇”则成为中国肉类市场当之无愧的领导品牌，2004年“中国最有价值品牌500强”排序中，“双汇”品牌价值高达77.12亿元；而雨润的综合市场占有率、销售额则位居老二，其中在低温肉制品市场单一品类的市场占有率、销售额、销售量从1998年以来一直是第一位，低温肉制品单一品类王者地位无人能撼！在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的2004年“中国500最具价值品牌”排行榜中，“雨润”品牌价值亦达到了21.76亿元。 双汇经历过1997年高温肉制品大战最残酷的竞争，靠采取主副品牌战略——双汇王中王一举扭转局面，把春都斩于马下，登上肉类制品市场占有率、销售额、产值综合指标第一王者宝座。企业销售额、产值每年以10亿、20亿的规模递增，2003、2004年更实现年增40亿的高速发展。2004年，双汇销售额160.5亿元，首超五粮液，雄崌中国食品工业百强之首！   2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌“雨润”的打造上，年增长2亿、4亿左右。此后双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺，雨润则乘机推进多品牌进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场，2000年后每年增长10亿以上，2004年更达到79亿元。 全球战略大师迈克尔·波特说：“战略就是差异化”。追求在行业领袖基础上做得更好一定能超越是错误的，DELL刻意模仿IBM，不仅成不了第二个IBM，而且不可能有今天的DELL。企业应根据自身资源条件、核心竞争力和所处“生态环境”选择品牌战略，方有突破的可能。 严格来说，双汇采取的是企业品牌战略。双汇前身是1958年设立的漯河肉联厂，从建厂到1984年连续26年亏损。经济体制改革断掉了长期政府补贴，犹如襁褓中婴儿一下子被“断奶”。漯河一不靠近沿海，二是一个内陆中小城市，三没有独有资源，有的只是一个千疮百孔的烂摊子和580万外债！企业摆脱亏损、走上盈利是首要任务，因此只能是过紧日子、一分钱掰成两半花。尽管1990年双汇靠往苏联出口分割肉成为中国最大的肉类加工厂，1992年因苏联解体上马高温肉制品却又面临着当时巨头“春都”的市场打压，双汇可用于宣传推广的资金仍然有限！再加上中国长期的计划经济，让老百姓形成了只认规模和实力强大的企业名牌意识，因此集中资金打造企业品牌战略就成了双汇最好的选择！因此，无论是高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉全部都打上了企业品牌“双汇”的logo，就连内部供应的PVDC、纸箱、骨素、香精也全部是“双汇”标签。 1998年，双汇为了加快低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌—— “马可波罗”，生产低温火腿！产品投放市场后以卓越的 雨润的品牌战略选择，则是和其设立时期的行业背景紧密相关。当时双汇、春都、金锣三大巨头整个垄断了高温肉类制品80%以上份额，如果雨润也模仿选择企业品牌战略，在高温肉制品市场上拼个你死我活的话，恐怕无异于以卵击石、死无葬身之地！后来就连1997年以前的龙头老大“春都”也惨遭市场淘汰的命运，极好的说明了高温肉制品市场竞争的惨烈！ 1994年，雨润以敏锐的战略眼光，明智选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类，选择在双汇、春都、金锣对低温肉制品的市场前景看不太清晰、犹豫不决之际，把企业有限资源集中投入到低温肉制品这一大类产品的打造上，靠低温肉制品从以高温为主导、铜墙铁壁般肉制品市场中撕开了一个缺口。等双汇、金锣等缓过神来已大大落后一步，“雨润”已经在消费者心目中占领了低温肉制品这个产品大类的领导位置。尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等发起了一轮轮低温肉制品猛烈攻势，新产品不断推向市场，但“雨润”这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深植根于中国老百姓的内心世界！ 进入新世纪，“雨润”低温肉制品这一产品类别品牌实现了单点突破，但其整体市场规模有限，而且消费者对其它类别肉类制品的需求依然非常强劲。为了取得市场份额、企业规模的快速增长，雨润在确保低温肉制品稳健发展的基础上，审慎地选择了多品牌战略，先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。不同品类使用不同的品牌，既使雨润以多个品牌抢占了更多的细分市场份额，又整体增强了企业集团的实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其它品牌的不利影响。  雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品、焙烤肉制品六大类别设立雨润、旺润、福润、雪润、福润得、法香六大品牌，这六大品牌统系着十一大系列、1000多种产品，并且每年都有200多种新品上市，这些品牌的品种分别面对多种不同的市场地区和销售对象，根据不同的产品组合和针对不同的目标市场建立风格鲜明的品牌形象。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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1997年，因自然灾害玉米减产造成生猪收购价格和成本大幅飙升，来自山东的肉类巨头“金锣”则祭起价格战大旗，春都、郑荣在这场恶战中兵败如山倒！双汇则成功推出了副品牌——双汇王中王：以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，以“双汇”企业品牌为强大品质背书，在价格恶战中异军突起，连续多年热销全国，“双汇王中王”成为中国高档火腿肠的“代名词”，双汇更成为这场大战中的胜利者，将春都、郑荣衰退的大量市场收归囊中！
品质赢得消费者的极大好感，成为东北区域市场的著名品牌！随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，成功推出了高温产品。“马可波罗”品牌的引进，提升了企业品牌“双汇”的品质感、档次感和价值感，但“双汇”这个企业品牌始终占据着传播的主导地位！