他经销的产品都是名牌产品，产品毛利率平均达到10个点，处于保本略有赢利；零售小店铺货现款现货，基本不涉及呆死帐，现金流也很正常；目前有5台车辆负责物流，对区域都能覆盖到位，配送能力充足；业务人员也很充足，拜访终端的频率也符合推广要求，部门设立齐全，人员匹配到位；从其网络来看，厂家划分的经销区域符合其分销实力，网点数量也较为合理。

　　但是，戴老板面临的最大困惑是，虽然产品卖的比以前多了，但挣的钱却比以前少，现在付出比以前十倍的努力，才能达到几年前的收益水平；人员多了，管理难度也大了，人员的积极性不够，而按着现在的经营状况，如果增加人员的收入，公司就会陷入亏损。

　　因此，在节省成本的情况下，怎样调动人员的积极性，实现利润的突破，成为当前最主要的难题。

　　经过综合考虑，他尝试着推行了“内包制”。所谓的内包制，就是让所有的人员参与到经营中来，共担风险，共同受益，打破以往雇佣干活、老板付钱的传统，从而达到收益上的突破。

　　节省物流费用：物流内包

　　物流费用对于经销商而言，通常是开支巨大且难于掌控。

　　买车容易养车难，油价涨了、养路费涨了、修车费用也难以预计。你经销商心疼车辆，司机不一定心疼，换了几任司机之后，车况变得非常糟糕，不得不提前退役；平时，差不多每个月都会发生维修费用，不修就得报停，报停一天，影响生意不说，该交的各种固定费用也就白白扔了出去。

　　这些话，几乎没有经销商不抱怨的。

　　如何让司机爱惜车辆，节约费用，提高物流水平，成了经销商的大难题。戴老板设想，如果让司机将涉及车辆的所有费用（包括司机工资、日常运营、买车修车等全部费用）都承包下来，可能是解决难题的一个出路。

　　1.核算车辆折旧后的资产（即目前这个车还值多少钱）。根据产品销售的现状及预期，设定合理的年限，将车辆的固定费用合理折完，让配送司机感觉公平可行，易于接受。

　 比方说，购买一辆1吨货车的总花销是8万元，法定折旧年限为10年，在承包核算时，将车辆的折旧年限设定为8年，此时，如果车辆已经使用了3年，那么折旧后的车辆净费用就核算为5万元。

　　2.核算承包总费用。

　　接以上这个例子来说，根据过去三年的平均花销，一辆1吨的配送车在一年内发生的总配送费用（包括司机的工资和日常车辆费用）为4万元。

由于折旧后的车辆净资产核算为5万元，如果经销商与司机确定的承包时间是4年（超过承包年限后，车辆归司机所有），那么车辆资产每年折算为1.25万元。

　　这样，司机承包物流业务，需要每年投入5.25万元的费用（可按月分摊）。

　　而通常情况下，该车一年的保底配送金额也会超过250万元，因此，经销商可以对承包司机承诺销售额2％的物流费用。

　　也就是说，如果完成250万元的配送任务，经销商将支付给承包司机5万元的物流费用；当完成300万元的配送金额时，则会支付6万元……

　　以此类推，承包司机多送多赚，多节省多赚，而且还有获得车辆的诱惑。于是司机的动力被激发起来了：为了节省燃油、修车等费用，司机会主动规划合理的配送线路，积极保养车辆；为了通过提高送货量来获得更大的物流费用、实现增收，他们积极紧密地配合业务人员开展配送，并且更关心终端的业务情况。

　　当然，销售金额越多，经销商获利也就越多；而且经销商也免除了日常管理和维护车辆的麻烦，将物流费用控制在一个稳定的水平线上。　

　　3.双方进行详细核算并达成一致意见之后，将所涉及的一切费用明细都在合同中进行明确规定，最后双方正式签署合同。

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