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职业经理人之“死”(上） 本文讲述的是一个职业经理人的真实经历。他以改革者的姿态空降，但最终以牺牲品的方式出局；他得到了院长的支持，但最终却被院长抛弃；他用现代管理思维对所有陈规陋习进行改革，但最终难免被螃蟹企业文化所伤；他带领医院起死回生，成功地跨越了生死门槛，但是民企根生蒂固的劣根性却始终难以逾越。一个职业经理人短短13个月的改革之旅，折射的却是无数普通中小型民企的成长轨迹。 明光是家典型的浙江私人企业。医院性质是民营医疗机构，对外称股份制医院，实质上就两兄弟投资组建。医院上下总计30人，除了老婊就是堂叔，连仅有的医生也是表妹，会计由嫂子担任。开院至今五年来，一直处在生于死的边缘。 这一规律从上一世纪九十年代开始就不断地被无数家民营企业的发展历史验证，没有任何一家企业能逃出这一规律，这是浙江小企业的典型代表：家族化、地缘化、亲缘化和民企与生俱来对管理正规化趋势的抵触，可以想见，要想在民企内部进行改革，特别是已颇具家族化和亲缘化的民企，是何等的艰难！ 正是如此，民企改革才成为当今中国一个无法回避、而又关乎中国经济未来的重大课题。于是如何破解这道难题，完成从家族式粗放型管理模式向现代化企业模式转型，便成了所有民营企业家不得不思考的问题。 明光病了 2003年，中国卫生部放开民营医疗机构政设置政策，当民营医疗机构在中国的投资热中高歌猛进的时候，明光却病了，而且病得不轻。明光眼科医院位于宁波慈溪，院长姓朱，创建于2000年8月的明光眼科医院，全部股份都属朱氏兄弟二人，一个典型的民营企业，医院以眼科为主，其他科室为辅，市场主要为慈溪地区。员工有30多人，2002年门诊收入80多万元，2001年全年门诊收入400余万元，2002年猛增至800万元。短短两年时间创造了民营医院纯门诊收入的“奇迹”。 从表面上来看，明光医院生意红火，患者不断。根据财务报表显示门诊收入主要来自胃肠科、妇科、整形美容科其次是主打的眼科，另人质疑的是作为眼病专科医院，但收入却不是眼科却是其他科室？后来朱院长的解释是：“医院刚开始，依靠自己经营是很困难的，所以将部分科室外包给别人开设其他科室，医院主要收取固定管理费，这样可以为节约医院的成本和保证医院一定的赢利能力”。 据分析外包科室主要以短线投资为主，早期实现赢利是他们的承包目标，所以在宣传投入方面下手相当“重”，电视、报纸广告狂轰乱炸，一时在当地市场颇具影响，但是医院管理上却十分混乱，广告审核不严格导致内容与实际不符合，使用“大处方”等情况使明光品牌失去信任度，2003年门诊收入开始下滑，仅02年的1/2。朱氏兄弟急了，吓坏了。 目前的瓶颈是，医疗质量严重遭到质疑，广告内容出现严重虚假成分，明光品牌信誉度遭遇前所未有的质疑。医疗纠纷、医疗事故频频发生，患者纷纷要求医院赔偿损失，医院2003年支付的赔偿金相当于全年收入的2分之一-------400余万元，这样一来，利润几乎丧失了。 2003年也是“非典”爆发年。 医院院长朱云，年仅36岁，用朱院长的原话就是：“我们已经尽力了，承包其他科室的人完全没有把这个医院当作是自己的医院。”于是他很想聘请一家专业管理公司帮助医院，在管理上打开局面，使企业实行“二次创业”。 在聘请专业管理公司介入事项上由于朱氏兄弟产生分歧，被搁置一年时间。 这是2004年7月初，黄选明应明光医院朱院长之约，第一次到慈溪考察时了解到的情况，朱院长对黄选明的到来显然十分重视，除了亲自到门口迎接之外，还安排黄选明住进最豪华的宾馆，在考察期间更是全程陪同，事物巨细亲自安排。朱对黄的重视是有道理的，据猎头公司调查情况，从事管理和做市场出身的黄选明有多年外企工作经历，华中科技大学国际贸易与国际金融毕业，长期担任企业的高层管理职务，具有良好的个人修养和较高的管理水平。在黄选明看来，36岁的朱院长则是典型的浙商，十分精明干练，言谈举止间透露出浓浓的浙江商人气质。一顿丰盛的晚宴之后，朱院长和黄选明促膝长谈，介绍医院的现状，详诉未来的理想，十分投机，几乎是当晚双方就达成合作的共识。2004年7月24日黄选明空降明光医院。然而朱院长却没给他介绍-------医院由于长期混乱管理（外包科室）、亏损严重，包括核心人物都是亲属。当然这是后话。7月25日，黄选明空降医院第二天，朱院长召集医院全体干部开会，任命他为医院的主管管理副院长，主持全医院内部日常工作。按照职责划分来看，黄选明成了不是院长的院长。一个月后黄选明对明光医院的真实情况有了基本的了解。 其一：严重的家族化色彩 第一层是血缘关系：医院后勤部科长是朱院长亲叔叔。医务处处长朱红是他的大伯的女儿，董事长是朱院长亲哥哥，财务部经理是他哥哥的老婆------有意思的是。连门卫老周都是他远房亲戚。家族成员在医院里有一种高人一等的气势和默认的特权，有事情直接找院长汇报，从来不把直属主管放在眼里。 第二层是裙带关系：设备科科长龚昭君是朱院长儿时的伙伴，行政部经理茅晓波是朱院长朋友的女儿。 此外在普通职员和员工中也存在着广泛的血缘关系和裙带关系。 其二：混乱的组织结构 黄选明发现，医院的组织结构混乱而且荒唐。说起来有些真让人无法相信，一个30多名员工，居然没有一个正式的管理组织图，也没有管理制度（基本的也没有）。而医院在协调与处理问题时全部靠“口头”友好协商，要不就是“义气”办事，根本没有制度和责任而言。更要命的是所有员工在院工作少则也有3年工龄了，居然还没有在劳动合同。也就是说职员与企业没有任何合法的关系。由于没有科学合理的组织结构，没有明确的部门职责划分，没有清楚明确的运作流程和整体管理机制，整个医院的日常运作全部靠着朱院长一人来裁决，大事小事统统一手抓。于是朱院长的办公室（诊室）每天都是人头攒动，却不是病人而是员工汇报工作，上至副院长、医生、护士、收费的、挂号的、出纳、下至门卫、清洁工，都要直接向朱院长请示工作。 其三：劣质的人员素质 黄选明查阅了行政部的《员工名册》-----一个30多人的医院，小学、初中学历员工占40%，高中、中专、职高学历员工占30%，大专、本科学历员工占10%，全医院只有两名本科毕业生，院长也就大专。医院中高层干部中大部分是高中毕业，而且还是职高出来的，只有1名中专毕业生。而车间主任、部门经理大都是从普通员工中直接提拔上来的，缺乏管理能力，全医院无一人接受过正规企业的规范式管理干部培训。而随之而生的是内耗和厕所休闲文化。内耗毋庸多言，有趣的是厕所休闲文化。所谓厕所休闲文化就是上班时间很多员工利用上厕所的机会抽烟聊天，上一趟厕所少则需要15分钟，多则半个小时，厕所里面永远都是烟雾缭绕、欢声笑语不断。更有意思的是还经常“来无影去无踪”像个江湖侠客一般，有事经常找不到人。 其四：虚弱的业务流程 有一天黄选明看到一个患者来回跑了好几趟，嘴巴里不知道叨咕着什么，但从他的表情已经看的出这个患者在抱怨，可悲的是竟然没有一个医护人员上前搭理和关注，看的出医患关系处理在这个医院根本没有被重视。根据分析，明光医院在就诊流程上出现很多不合理的环节，造成患者来回跑。朱院长说“我也想采用电脑信息系统，可很多人对电脑知识很欠缺”，这样的答案使黄感到惊讶不已。黄选明随便选择了一明患者然后跟踪整个就诊过程，发现至少有8趟是多跑的，不算不知道，一算吓一跳。 那日黄说要看药库领用清单和采购清单（BOM表），管药的刘说“我在医院工作了3-4年了，所有药品的型号规格全部在我的脑子里，我记得清清楚楚，根本不需要你说的什么清单，我就是那个清单，所有事情找我就可以了。”慢慢地，黄选明认识到这么一个事实：在过去近四年中，无论是朱院长还是医院其他高层主管，没有一个人真正意识到企业必须形成最基本的管理体系，于是整个医院的发展受到了一种致命的制约，“突破思维”这双手死死卡住了明光成长的脖子。 如此多的问题如此密集地集中在一家企业身上，黄选明终于意识到：明光实际上是一家内部问题严重，濒临破产的企业。2004年8月中旬的一个晚上，黄选明产生了想要离开的念头，在这样一个企业做事实在是太难了！那天晚上他整夜都没睡觉，是走还是留？进行着激烈地思想斗争。但是到了第二天早上他还是选择了留下。不论怎么样朱院长还是很有诚意的，而且医院的中层干部虽然没有明确支持他但是也没有排外和反对的做法。更为重要的是，明光尽管有很多的缺点，但是它毕竟有一个最大的优点，那就是它慈溪市场是唯一一家眼病专科医院，几乎没有竞争对手。“医院已经做到今天，为什么不去把他改造成一个现代企业呢？”这一年黄选明27岁，处于人生的黄金年龄。 改！改！改！ 2004年，中国公立医院也在不约而同地采取了一个行动------“改革”。江浙、广东及上海的民营医院犹如雨后春笋般破土而出。大多数民营企业从家族化、粗放化、原始化开始起步，但想要真正走向强大，就必须经过彻底的脱胎换骨。这是所有民营企业必须面对的一道门槛，跨过去了，企业走向辉煌强大；跨不过去企业倒闭破产。没有第三种选择。 改革者必须具备两个必不可少的条件： 第一：有院长的坚定支持； 第二：有一个强大的改革阵营。 对于黄选明而言，第一个条件在短时间内具备，第二个条件则趋近于无。在黄选明看来在明光医院管理一片混乱的表象后面，潜藏着文化的缺失。而现有的企业文化是一种与现代化相对立的文化，是一种农民文化。在操作层面，明光医院所有的难题都集中在五个问题上：第一，人才严重匮乏；第二：管理体制混乱，第三，业务运作及日常管理毫无规则可言；第四，企业文化严重败坏；第五，家族化、地缘化、亲缘化严重危害着企业的健康发展。这些问题也是绝大部分中国民营企业存在的通病，其病理完全相同，因此疗法也大体相同。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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