放下谭总的电话，随时我又连线了我的一些朋友，了解了一下他们的聘人办法，基本上都是他们根据需要，报到人力部，人力部招来后交给他们就ok ,什么培训管理等等都是自己来搞。笔者认为，这种办法，尤其是中小型企业，人力资源部只是起到一个红娘作用，而现代企业的发展，如果人力资源部仍停留在这个水平，那实在是小儿科了，谭总讲的售后服务式，才是当今人力资源部发展的主旋律。就拿营销部来讲，大家天天讲营销部是龙头，这是一个很大的误区，其实牵动龙头前进的关键是人，而这些人，需要方方面面来配合，他们才能有步骤有方向沿着既定的目标奋斗，在这些配合当中，人力资源部最为关键，他们能否按照营销部招到合适的人，能否把招聘的人，按照营销部的要求培训到位，能否帮助营销部对招聘的人，在工作中进行督导和培养等等，这些对营销部至关重要。

　　人力资源部如何才能更有效地做到售后服务？在和谭总探讨这个问题时，他强调要在一下三个方面多下功夫。

　　一 从群众中来，到群众去。

　　人力资源部要想很好地做好售后服务，就要练好基本功，即走出办公室，深入到一线，切实掌握好一手资料，才能配合和其他部门的工作，才能将新招聘的人员送上一程。在这方面我深有体会。2000年我们营销部需要人力资源部配合，搞一场渠道管理的业务员的培训会，事先我们和人力资源部沟通一下，结果他们在讲时候，照本宣科，搞得那场大会不欢而散。事实上，对渠道的认识，他们比较肤浅，对业务员的提问，他们也是左右而言他。其实大家走出办公室容易，而作为营销这方面，要真正了解市场难。那么人力资源部如何快速了解市场？通过与谭总沟通，我概括为四个沟通。

　　（一）多和一线的业务员沟通。我们知道，业务员每天都奋斗在市场的一线，既了解自己又了解对手，他们对市场的掌握既使有偏差，也不是太大。

　　（二）多和经销商沟通。经销商除了公司指导外，他们是整个销售链中利益的分配者，分配的是否合理，直接关系着产品的布局和销售。

　　（三）多和同行沟通。同行既是自己的竞争对手，又是朋友。中国绿茶为什么能够做这么大，其主要就是娃哈哈康师傅统一三巨头在唱大戏。

　　（四）多和消费者沟通。消费者的满意度直接体现着产品的卖点，不了解消费者，就更不了解市场。

　　二 具体问题具体分析，出现问题不能一棒子打死。

　　在和谭总沟通如何帮助他们成长时，他反复强调，一些新的人员刚到公司，无论如何培训，他们都有一个适应再适应的过成，在这个过程中，他们难免出现这样或那样的问题，我们一定不能，不分青红皂白一棒子打死，否则，公司就会变成一个培训学校。但也不能没有原则，其一，要在公司的政策下，多鼓励多教育。其二允许再一再二犯错误，但不允许再三再四犯同样的错误。

　　这里笔者讲一个案例。2002年我朋友的营销部招聘了八个业务员，差旅报销明文规定，非微机打印的车票不予报销，但有一个业务员管辖的一个县城，车站没有微机，它就贴了一张车站售的票，并且他在票后也注明了实际情况，公司在审票时以作弊论处，无论他如何解释，公司仍然不相信。最后他一气之下离开了公司。后来经公司核实，他的情况确实真实。而其他七个人员，看到公司这种情况，也陆续离开了公司。

　　三 要创造良好的成长环境

　　新招聘的人员到公司后，要有一个好的工作氛围，他们才能更好的在公司成长，这就需要人力资源部上沟通老板，在整个公司营造一个公平公正竞争环境，下要沟通各个部门，不能拉邦结派，孤立新人，而要养成以老带新的优良传统，只有这样，人力资源部既当了红娘，又让他们过上了幸福生活，可谓一举两得。

　　今天再次和谭总沟通，作为赣南果业人力资源部总监，他已经站在21世纪的前沿，他的人才战略（人才储备）和战略人才（合适的岗位有合适德人）的工作方案，已经在赣南果业的发展战略中起到很大的做用，为赣南果业赢得市场打下了深厚基础。

　　做者 马文水 实战营销经理人，历任业务员、区域主管、区域经理、营销总监等职，从事营销工作十余年，长期在市场一线，现任某上市公司营销副总，主抓常务工作。

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