建立新体制

　　随着大批新人的到位和管理部、人力资源部的模拟运作完成，建立新体制的条件越来越成熟。黄选明常常想起自己老师的一句话：“体制和机制是第一位的，体制和机制合理，所有工作都会顺畅。否则无论你付出多大努力、流出多少汗水，到最后都是徒劳无功。”其实从2004年12 月开始，黄选明就开始着手医院管理体制改革：　　

　　第一步，实现两权分离：　　

　　在一次正式会议上，黄选明宣布将过去“院长式”领导的运作模式实行改制。将资本层、经营层、管理层分离，这种改变将使中层管理人员能够不受其他职权部门的权利干涉、完全独立进行专项管理工作，实现业务管理与企业管理战略管理两权分离。　　

　　第二步，成立独立的服务中心：　　

　　2005年2月中旬的一天，黄选明和朱院长、董事长三位召开桌面讨论会，会上决定成立独立的客户服务中心，将诊疗部、护理部和接待部的服务进行规范化管理。　一个月之后，医院服务规范工作完全走向正轨，医院所有环节的服务都进行了专业的培训与考核。过去经常出现的情绪化、耍大牌、不搭理和不主动的现象大幅度减少。　　

　　第三步，建立专业的品牌营销策划中心：　　

　　品牌营销策划中心就好比战场上的指挥部。是企业经营的灵魂。改制后的新部门在一段时间的模拟运作之后，于2005年2月底已经完全运作成熟，于是，黄选明下令品牌营销策划中心开始正式运作。至此明光医院终于形成了统一的管理和服务，从而达到了很好的危机控制。新的秩序已经完全建立起来。明光医院由此逐渐步入正轨。整个医院经营出现一种井然有序的运作状态。事后，黄选明认为明光医院的体制改革内容并不是什么新东西，只不过是把正规企业和外企已运行多年的成熟体制“有机复制”过来而已。但就是这个“有机复制”使明光医院从一个组织混乱的企业，一下子装上一整套现代化企业管理框架，企业管理面貌从形式上焕然一新。

　　向拿破伦学习　　

　　和很多民企一样，明光医院有一种浓厚的“人治”企业文化，很多事情都没有明确的规则，医院事物事无巨细全部由朱院长一人拍板决定，朱院长今天这样说，明天那样说，变来变去毫无规则可言。黄选明决定建立游戏规则。　　

　　从2005年3月开始，黄选明开始草拟一份又一份管理制度，然后召集各部门经理进行讨论，为使制度在颁布后得到充分的肯定，每次开会讨论时都要求全体中高层干部参加。在最初几份管理制度的讨论过程中，参加讨论人员的分歧极大，总是无法达成共识，最后不了了之，黄选明知道原因并不在于这些制度存在着多大的不合理性，而在于明光医院的干部们能否接受。　　

　　怎么才能够在短期内促使他们接受这些制度呢？黄选明突然想起《拿破伦传》的一段情节-------拿破伦每次要在议会通过一项议案时，都利用夜晚时间召集国会议员们进行讨论。如果那些顽固的议员们不同意这项议案，拿破伦就不宣布散会并把开会时间拖到凌晨两三点钟。最后那些老头子议员们体力难支，为了早点散会被迫同意。　　

　　黄选明决定学习拿破伦，把所有讨论会都安排在下午下班以后，美其名曰是为了“不占用正常工作时间”，而且常常两三个制度安排在一起讨论。如果大家吵嚷嚷达不成共识，黄选明就不宣布散会，一直把会开到深夜。由于医院中高层干部大部分人年龄偏大，凡是讨论时间超过晚上11点，大部分都呵欠连连，眼皮打架，每到这个时候，总有种声音从人群中发出 “会议到什么时候才能结束？”　　

　　采用这种办法，黄选明在不到一个月的时间把医院所有管理制度不完善的附加制度条理都建立起来了，并颁布执行。自从有了正式管理制度以后，很多有明文规定的事情大家就不用再去请示朱院长了，部门之间出现争议，首先就去查管理制度，文件上规定谁的责任就有谁负责，过去许多需要靠大嗓门来解决的问题，如果翻一下制度用小嗓门也能解决，常常有下属来找院长请示工作，如果黄选明发现这些事情在管理制度上已经有明确规定，就会告诉这位下属“你把某某管理制度拿出来看一下就行了。”朱院长的办公室也不再人头攒动了，偶尔他会到黄选明的办公室来聊会天。

　　管理成绩单　　

　　随着黄选明的“降临”，至今3月底已有近11个月的时间，改革者黄选明该交成绩单了，从统计来看，改革的效果很明显，改革前，1---7月，门诊收入额在10万元----25万元之间徘徊；改革后，门诊收入直线攀升。8月份为28万元，9月份36万元，10月份为39.8万元，11月份为42万元，12月份为48万元、至2005年1月份达到60万，2003年总收入为230万元，平均每月19.16万，改制后比2003年的每月增长3倍，2004年10月后服务不合格率比上半年减少32%，客户投诉率减少41%，截至2005年3月31日，员工队伍中大专以上学历者从过去的0.4%上升为16%，整个医院呈现出一种良性发展的趋势。看到医院起死回生的欣欣向荣，朱院长笑了，笑得合不拢嘴。

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