改革开放以来，我国经济快速发展，但在产业链之间，始终没能建立起科学的关联与平衡，尚未普遍形成“产学研”、“科工贸”一体化企业格局，研发，生产，营销三个环节很不对称，制约了经济健康发展。这个问题，在医药保健品领域表现得十分突出。目前，医药保健品市场表现出来的混乱与畸形，经销商们感觉到的困顿。背后很深的原因之一，恐怕就是来自对生产商没有有效的长期平衡的制约手段。

　　比如，开发商，把自己研制的产品，一次性卖给了生产商，从此了断，概无任何瓜葛。彼此没有资本关联，或业务关联。但生产与经销却并非如。生产商需要下游合作伙伴，彼此有长期连带关系。但是，游戏规则不对称。生产厂家除了控制不了终端，对经销商，几乎能做到全面控制，完全制约。占有绝对的主动权。导致经销商被动做市场，这是造成经销商短线炒作的原因之一。

　　具体表现在，市场做不好，代理权收回。做好了，马上眼红，制造理由收回。反正，两头不安全。有的厂商，顾及明面上有一纸合同的约束，便寻找渠道低价放水，挤兑，设法逼走经销商。面对这样的风险，经销商们心里知道，反正好坏都抓不住，终究不是自己的，一开始，在主观上，就根本不打算去往长线培养。由于生产、营销环节脱节，厂家屡屡不遵守契约，失信于经销商。搞得经销商胆战心惊，惶恐不安。生怕哪天被收走经销权，落得像红楼梦里的赵姨娘那样：生孩有份，当妈没门的悲惨境地。其结果，道高一尺，魔高一丈。经销商的应对妙招，就是把本来属于“种果树”的长线获利生意，不得不急功近利地改成了“打野猪”的短线交易。过份夸大，过度承诺，过早催熟。急功近利，搞短平快，速战速决，赚了就走，再寻找下一个目标。热衷于抓住机会，捞一把是一把。再也不想对维护品牌去尽什么责任，自然也就不存在共同培育市场、联合打造未来的事情了。

　　这样做的后果，一方面，经销商们，往往是吃着碗里，看着锅里。两眼老是在不停地搜寻产品。因为，放心不下呀！就像少先队员，举着右手，高呼：“时刻准备着”一样，为了明天，能不累吗！俗话说，走一处，不如守一处。开发新市场，远没有稳定老市场来得轻松。找来找去，换来换去。这也是经销商们成天喊叫市场难做的原因之一。

　　另一方面，消费者长期经受经销商们急火快炒，也锻炼教育成火眼金睛，辨别抵御能力相应迅速提升。“耐药性”不断增强，简单的方法失灵，越来越难吆喝。这也是经销商们高喊市场难做的另一个重要原因。

　　生产与经营，是一对唇齿相依的孪生兄弟，属于战略伙伴关系。合，就双赢；分，就两败。之所以经常上演合作不到头的悲剧，除了理念、价值观、合作意识外，关键是没有科学有效的制衡措施。

　　实践表明，厂家能否守信，主要取决于经销商有无制约能力，而主要不是哥们意气，或一纸空文。目前，许多合作都还是凭各自的觉悟和自律来维系脆弱的关系。说难听点儿，简直就是用利益来考验人的道德水准。那里能够产生保障！毛泽东时代，如果没有原子弹，怎样与苏美超级大国抗衡，保持和平的生存环境？经验一再告诉我们，制约创造平衡，法制产生诚信。有制约才会有安全。道德标准和市场规则完全是两码事。单靠人品作事业支撑，是危险的游戏，具有极大的人格风险。不客气地讲，目前，大范围的合作，尚未走上法制轨道。许多经销商，仍然在这个圈子里打转，重复着昨天的故事。

　　有无良策解决这个令经销商万分头痛的后顾之忧呢？近些年，我们看到了太多的这种无奈的悲剧不断重演，也积累了一些经验，今天奉献给在座的各位，供借鉴参考。希望对大家能有所帮助。

　　一是，两权分离。即，产品名所有权归厂家，另外，作为代理条件，争取再重新注册一个商品（标）名，商品（标）名所有权归经销商自己。分开管理，对长久稳固地建立符合双方共同利益、彼此依赖、有效制约的安全合作机制，非常有益。至少眼下来说，比较符合当前的实际情况。

　　举例说明，某产品，代理当年就实现1亿以上的经营额，迅速火爆全国。厂家立马害红眼病，一下把代理价涨了好几倍，搞得经销商十分恼火，怒发冲冠。厂家一看不服，就断货。没办法，命运在厂家手里。迫使经销商忍气吞声，不得不忍痛妥协，采取割肉保市场的办法维持经营。含冤不能叫屈，多窝火呀！假如，当初用这一招，你要敢断货，我就另套一个同类药物，继续进行。哪能到了让你尿几股就只能尿几股的程度？那样厂家也就不敢随意捣乱，变得老实起来了。

　　二是，改换行头。即，给获得代理权的产品设计新包装，并申报专利。人常说，货卖一张皮。等到一个产品在市场上变得脸熟了，老百姓就只认包装与商品名形成的品牌。经销商等于是在给自己做，能把主动权牢牢操控在自己手上，自然心平气和，不再对市场进行破坏性开发，而是会悉心保护，有序开发，愿意把短线变长线，长期投入，维护品牌，培养形象，获取长远利益，旱涝保收，短期种树，长期摘果，受用无穷。省得再天天开拓新市场，经常从头再来。

　　再举两例，滕荣先生代理的《复活之光》，代理前的产品原名叫《心脑康》，能生产这个产品的厂家，全国有70－80个之多。胡江先生代理的《强肾冲力》，原名叫《补肾强肾胶囊》，全国能生产的厂家也有10多个。他们在通过构筑科学的合作制度，规避风险方面，先迈了一步，有效地化解了经销商通常害怕遭遇的威胁，事实证明比较成功。　　

　　二、选好产品，不如选好市场

　　作市场就像种地，连续耕种几年，需要休地，歇一年，恢复之后再种。市场有轮回现象。过一段就会有一类产品出现旺销局面。但不能群起跟进。否则就迅速垮下来。如伟哥卖火了，三鞭宝，沈阳威龙（号称中国伟哥）等等，随着紧跟，一段时间，市场马上完蛋，大家一哄而散。市场沉寂下来，得到休整恢复，《张大宁》突然横空出世，它一扫过去壮阳药散发黄色小报地风格，首次勇闯禁区，启用政府高官作形象代言人，梅开二度地将壮阳药变成一个市场新亮点。它的成功在于市场环境干净了。假如不信，在广告大战正酣时上广告，彼此混战，会一塌糊涂。比如，《木竭胶囊》，在气势正盛时，都上骨病药。结果，你打整版，我就打跨版；你卖一赠一，我就卖一赠十；拼到底线，谁也无利可图了，有的就疯狂甩货，环境恶化。市场又完蛋了。恶性循环，往复不止。

　　这时候，如果接着找产品，找疗效，方向就错了。再好地疗效，哪能顶得住卖一赠二十的力度呀！这样的打法，迟早都得退守，或死过去。

　　此时，正确的做法，是开发新市场，又需求的市场。成功在于抓住时机。大到国家，小到企业，都一样。苏中美在冷战时代，若论生存环境，数小国家宽松。那时，就成就了亚洲四小龙――香港，台湾，新加坡，泰国等，他们抓住机会发展壮大了自己。如果也参与进去，也完蛋了。找产品前，一定要先判断市场，跟着市场缝隙找，就容易。

　　依我们看，近几年，整个市场就是场火拼。经销商的目标偏移，因为竞品太多，不得不把主要精力财力用在对付经销商方面。而不能全力以赴研究消费者。最后，鹬蚌相持，渔人得利。经销商之间的大战，火了电视台报社，简直就像在帮人家致富一样。忙乎一年，一算帐，一挣三赔，总体赔了。因为，广告打得太多太凶。入不敷出，包不会来。在剧烈竞争年代，市场比产品还显得重要。　

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经销商的三种归宿 （2005-06-23, 中国营销传播网，作者：冯启）