“店大欺客”，k公司随着自己分店的不断增多和品牌资产的增殖，开始“挟终端而令供货商”，气焰越发的嚣张。“客大欺店”，由于z商贸公司十年如一日的苦心经营，其代理的强势品牌逐渐增多，谈判地位越来越高的他对下游零售商的条件也渐趋苛刻。　　

　　两家在各自领域内的霸主地位已形成，扩张和发展的欲望让他们开始相互窥视对方“碗里的肉”，摩擦渐显。面对k公司的傲气和霸道，z决定战略突围，自己开店挺进终端，以强化自己的竞争实力。　　

　　华阳小区是该市的白领和富裕阶层的聚集区，目前已建成和启用了一期楼盘，二期要在一年后启用。敏锐的k已经在华阳小区的最佳位置圈地建店，大概在一年半之后k店能开业运营。k店的对面是一座已建好的楼盘，很适合经营商超。z也看中了华阳小区的价值和前景，并决定在k对面这座楼盘内经营自己的商超。　　

　　直观来看，z胜利的希望甚微！因为不论是从资历，经验，品牌，还是规模上，k都具有绝对的优势。况且从未来的两个店面的面积上，k也是z的一倍。无疑这是一场“蛇”与“象”的战争。　

　　我们接受了这项“棘手”的营销全案策划。　

　　天时不如地利，地利不如人和 　　

　　k的优势：　　

　　占天时：先行一步,率先在S市推广超市形态的零售业经营，使其将对手遥遥的甩在了身后；先入为主,十年的积淀,其品牌几乎家喻户晓。　　

　　居地利：具有战略眼光的“圈地运动”使其在这十余年内盘距了S市区几乎所有有利可图的商圈。

　　k的劣势：　　　

　　k这几年快速“奔跑”的纰漏是：缺人和！　　

　　由于其迅猛的扩展意识，造成了其决策层过度的关注“圈地运动”而忽视了人才的补给，使其内部出现人才供给不足和断层。具有全盘经营思想的分店将领供给不足，中层管理部门也都是拔苗助长而成的“留校任教”式的员工将领，这一态势将是k发展的至命之处；"内修政理"应该是现在k的正确决策，然而遗憾的是k似乎并没有慎重的注意这种隐患，他们继续扩大的野心仍然在膨胀。　　

　　这时没有强劲的具有科学管理经营思想的对手出现还好，如果一旦出现并直击k时，k必溃千里，整个国内第一批商业连锁企业的兴衰史已证实了这一现象------成于速度，毁于管理！　　　

　　k劣势的具体体现：　

　　人才的劣势造成其经营上的盲目性，不科学性，以及管理上的漏洞，其具体体现为：

　　A、超市与便民店的混淆：虽然其都是开架陈列，一次结算，然而其经营定位却有很大差异，k的连锁店因为过速的发展和扩张加盟，使其在产品定位、价格定位、服务定位和目标顾客定位上有很多的不协调甚至混乱。（超市应是产品满、价格低、服务优。目标为家族。店址在居民区）

　　B、商品经营结构不合理，品种少、价格高、业态优势发挥受限制这些问题主要体现在：（1）副食、生鲜、蔬菜的占比重大小，难以与菜市场抗衡。（2）高档商品占比重太大和一些商品价格偏高。（3）大部分超市以出售包装食品为主且品种少，这忽略了超市的便利性和一次购全的特点。（4）不重视服务，员工没有经过太高的服务思想的锻造就匆忙上阵，服务的缺乏使其在顾客满意系统上存在一大块“黑暗大陆”。　　

　　“蛇胜象”竞争战略实施：　　

　　天时不如地利，地利不如人和，z胜k的“蛇胜象”工程将从人和的建立和完善上寻找突破口！　　

　　z人和的建造工作包括：从内外两部分着眼,人和包括内部人才团队的综合竞争力以及外部顾客满意后所形成的众望所归的人气.建造工作大致从以下三个方面着手:　

　　1、建立高层决策机构（营销策划智囊团）。 2、聘用、选拔、培训中低层管理层面。 3、顾客满意系统的建立。　　

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